“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

Ќовини »“ мениджмънт

»нерци€та Ц най-гол€мата пречка пред дигиталната трансформаци€

от , 21 март 2019 0 2120 прочитани€,

»нерци€та – най-гол€мата пречка пред дигиталната трансформаци€

 о€ е най-гол€ма сила във вселената? ”чените биха спорили, че това са черните дупки, гама излъчвани€та, самовъзпроизводството или интелекта. «а директорите по информационни технологии отговорът е различен обаче. Ќай-гол€мата сила, пред ко€то тези носители на пром€натате се изправ€т днес, е инерци€та.

»нтерци€та затрудн€ва стартирането и скалирането на дигиталната трансформаци€. “€ не поддържа статуквото и води до атрофи€. »“ мениджърите могат да свържат атрофи€та в своите фирми с инерци€та. —лужителите и организационната култура са най-големите пречки пред техни€ успех, показва изследването на Gartner 2019 CIO Agenda.

 ак всъщност изглежда инерци€та? “ова означава да не се прави нищо, защото се см€та за по-сигурно в сравнение с правенето на каквото и да е. “ова е инженерът, който иска пром€на, но има краен срок в петък да завърши сво€ проект. »ли това е изпълнителни€т директор, който иска да изследва нови бизнес модели, но не може да поеме риска на пром€ната, тъй като акционерите ще го накажат дори за най-малките разлики в приходите.

—прав€нето с инерци€та е трудно, тъй като т€ не е нещо конкретно. —ъс сигурност обаче т€ може да забави трансформаци€та в далеч по-гол€ма степен в сравнение с техничните проблеми.

—пециалистите препоръчват в тази връзка да се прилага подход, изискващ малко или никакъв бюджет. ћалките ежедневни тактики могат да постигнат значителна пром€ната. “е н€ма магически да скалират ц€лата дигитална трансформаци€ на една компани€, но ще създадат възможност за по-бърз напредък.

ѕроменете организационната култура

ќрганизационната култура е като живо същество, което се опитва да оцелее и да се съхрани. ћного »“ мениджъри имат инженерно образование. »нженерите са много добри в създаването на детайлни планове, но подобен план за промен€ на организационната култура просто н€ма да работи.

«а да се промени културата, т€ тр€бва да бъде „хакната“. Ќамерете точка на достъп, при ко€то културата е у€звима на пром€на и € използвайте. ќпитите за трансформиране на културата обикновено вод€т до силна и незабавна вътрешна реакци€. “е показват на една гол€ма група, че пром€ната е реална и се случва в момента.

“айната е, че не се изискват много усили€. “р€бва да можете да създадете и реализирате „хакване“ за по-малко от 48 часа. јко са ви нужни повече от 3 месеца и 10 човека, то това не е „хакване“.

Ѕъдете дипломат

»“ мениджърите, които въвеждат пром€ната, често са неразбрани от служителите. “е се опитват да се движат максимално бързо, за да донесат трансформаци€, но пон€кога служителите ги виждат като откъснати от реалността.

¬место това CIO тр€бва да се превърнат в дипломати. —пециалистите съветват директорите по информационни технологии да излизат колко може по-често от офиса си. ≈дна отворена дискуси€ за дигиталната трансформаци€ по време на об€д пон€кога е по-ценна от дузина формални събирани€ в конферентната зала.

ѕравете повече с по-малко

ѕовече с по-малко е мантра, ко€то никой не иска да чува и все пак »“ мениджърите тр€бва да € спазват ежедневно. ќчаква се бюджетите за информационни технологии да се увеличат средно едва с 2.9% през 2019.

ѕовечето CIO усещат с€каш изисквани€та към »“ отдела се повишават изключително много. “ова обаче не е устойчиво развитие, особено като се има предвид недостатъчните »“ ресурси и дигитални умени€ са сред най-големите предизвикателства в сферата.

«атова е необходима нова мантра: правете по-малко с повече. Ѕизнес екосистемите ще ви помогнат в тази насока. ƒнес вашата организаци€ може да създава 100% от общите си приходи. —лед 5 години вашата екосистема може да създава 5% от общите приходи и вашата организаци€ може да създава 95%. »менно това се разбира под постигане на по-малко с повече.

»нерци€та – най-гол€мата пречка пред дигиталната трансформаци€

»зползвайте екип "две пици"

“ова обикновено е един достатъчно малък екип – обикновено между пет и седем души – който може да бъде нахранен с две пици. “ази концепци€ е измислена от ƒжеф Ѕезос в Amazon в началото на века. —м€та се, че малките екипи имат способността по-лесно да въвеждат иновации, да се движат по-бързо и да поемат по-гол€ма отговорност за разработваните услуги.

Ќапример главни€т директор по информационните технологии на Toyota прави служителите главни изпълнителни директори на техните данни, за да подчертае т€хната пълна отговорност и права за взимане на решени€, свързани с иде€та. “ова подобр€ва способността да се скалират доказани прототипи, което на свой ред помага за скалирането на дигиталната трансформаци€.

«а да се позволи на кадрите да скалират важните иновации, тр€бва да се отмен€т срещите, в които участват твърде много хора. ≈кипите тр€бва да се раздел€т в по-малки групи. —ъздател€т на иде€та тр€бва да бъде собственик на проекта, за да се ускори напредъкът. ќсвен това тр€бва да се въведе правило, че решени€та тр€бва да се взимат до 48 часа.

ѕроменете начина, по който използвате времето си

CIO прекарват повече време в разработване на нови стратегии, бизнес модели и експлоатационни модели. Ќо техните задачи, свързани с поддържането на »“ инфраструктурата, все още не са отменени. “ук има два основни капана, които тр€бва да се изб€гват: оперативните затруднени€ и управлението на времето.

Ќапример, един »“ мениджър може да иска да посвещава по-гол€ма част от своите усили€ върху това да бъде визионер за организаци€та, отколкото само да ръководи процесите. «атова той може да създаде две нови позиции, на които да делегира »“ стратеги€та и операциите. ѕо този начин той ще може да си освободи повече време за новите бизнес и екплоатационни модели.

ѕомогнете на лидерите да си представ€т нови бизнес модели

63% от главните изпълнителни директори отбел€зват, че те веро€тно ще промен€т своите бизнес модели през следващите две години, показва проучване на Gartner. »“ мениджърите игра€т важна рол€ за създаването на нови бизнес модели и т€хното въвеждане. ѕричината за това е т€хното задълбочено разбиране на технологиите и способността за прослед€ване на данните. «атова специалистите съветват директорите по информационни технологии да помогнат на другите лидери в компани€та да си представ€т какви са възможностите за нови бизнес модели.

 ќћ≈Ќ“ј–» ќ“  

ѕолезни страници
    «а нас | јудитори€ | –еклама |  онтакти | ќбщи услови€ | ƒеклараци€ за поверителност | ѕолитика за бисквитки |
    ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов