Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

Новини ИТ мениджмънт
бр. 2, 2009

Лидерството в стил Agile – или как да изградим самодисциплиниращ се екип

Практиката сочи, че класическата теория за управление на проекти е по-малко ефективна в областите, които се характеризират с много бързо развитие на технологиите и методите на работа. Не случайно в една от тези области - софтуерното производство възникна и се разви един принципно нов подход, наречен Agile

от , 11 февруари 2009 0 11541 прочитания,
Страница 1 от 3

Agile се обявява против тежките процедури, генериращи огромно количество документация и фокусирането върху процесите, плановете и договорите, водещо до голяма бюрокрация и прахосване на сили. Основните принципи на тази философия са:

  • специалисти и общуване, а не процеси и инструменти
  • работещ продукт, а не изчерпателна документация
  • взаимодействие с клиента, а не придържане към договори
  • реакция на промените, а не следване на плана.

Макар че Agile има за цел да отговори на потребностите при реализация на проекти за разработка на софтуер, голяма част от докладите на проведената в края на миналата година международна конференция Agile-2008 бяха ориентирани към ИТ мениджърите и разглеждаха важни за тях теми: организация на работата в екип, ролята на корпоративната култура, създаване на стойност за бизнеса и т.н. В тази статия ще се спрем на ключовите послания, отправени към ИТ ръководителите по време на конференцията.

Доверявайте се на екипа

Много ИТ ръководители считат, че тяхната работа е да следят за несъответствия между стандартите и за наличието на мързеливи сътрудници, които ако не бъдат контролирани, веднага ще се отклонят от изпълнението на служебните си задължения. Мениджърите от този тип обикновено не казват направо нищо подобно, но по поведението им, служителите разбират, че не им се доверяват. Това води до липса на ентусиазъм и увереност, непълно използване на интелектуалния потенциал, пропуснати възможности.

Всъщност, ако създаваният продукт е резултат от работата на екип, главната задача на мениджъра е да изгради екип. Ръководителят трябва да обедини интелектуалните ресурси на сътрудниците, за да изгради стабилна основа за вземане на оптимални решения. Успешно работещият екип може да постигне повече от отделната личност.

Разбира се, изграждането на екипа е свързано с преодоляването на много подводни камъни. Важно е да се поддържа разнородност в групата, тъй като в съвместната работа хората унифицират до известна степен възгледите си, а еднородната група е лишена от чувствителност. Например, за да избегне опасността от деградация, екипът се нуждае от някой, който да играе ролята на «злостният и вечно спорещ критик». С времето обаче групата свиква с този критик и започва да пренебрегва аргументите му. Тогава мениджърът трябва да «повери ролята на друг изпълнител».

И самодисциплиниращият се екип има нужда от управление

Командно-административният подход не е най-подходящият при много дейности (например разработка на софтуер). Неправилно е обаче да се мисли, че постигането на високо ниво на самоорганизация в екипа, освобождава ръководителите от мениджърски задължения. Отчитайки индивидуалните качества на сътрудниците, те трябва да регулират конфликтите в групата и нивото на сложност на задачите, така че да осигурят баланс между стреса и скуката в екипа.

Последователността – преди всичко

За да ръководите в стил agile трябва да се фокусирате върху сътрудничеството и доверието, да осигурите прозрачност на информацията, да създавате стабилни и високопроизводителни екипи. Сред най-важните задължения на agile-мениджъра, както вече споменахме е да изгради доверие на всички нива. Това е сложна задача – доверието трудно се печели, а лесно се губи. Да се възвърне загубено доверие в повечето случаи е невъзможно.

Най-важно условие за изграждането на отношения основани на доверие е мениджърът да бъде последователен и при вземането на решения, и при отстояването на всичко, с което са свързани тези решения. Някои ръководители често забравят за втората част на горното правило и това има пагубен ефект върху доверието.

Също така, независимо колко на брой са сътрудниците във вашия екип, трябва да се срещате индивидуално с всеки от тях, както и с вашите колеги, ръководещи други екипи поне веднъж на две седмици.

1 23

КОМЕНТАРИ ОТ  

Полезни страници
    За нас | Аудитория | Реклама | Контакти | Общи условия | Декларация за поверителност | Политика за бисквитки |
    Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов