Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

Новини ИТ мениджмънт
бр. 11, 2015

Как да възпитаме “сътрудници-звезди”

Недостигът на квалифицирани кадри е особено актуален проблем за ИТ отделите. За преодоляването му може да помогне реализацията на програма за развитие на сътрудници с висок потенциал

от , 23 ноември 2015 1 3039 прочитания,

Безспорно, да се поддържа програма за развитие на сътрудниците е сложна задача. Опитите да бъде решена, понякога водят до неочаквани резултати. Сътрудниците, които не са причислени към програмата се чустават подценени и губят желанието да работят с максимална отдаденост, а колегите им оценени като “сътрудник с висок потенциал” често не оправдават очакванията. За да изследва от какво зависи успешното провеждане на такава програма, компанията за подбор на персонала Egon Zehnder International проведе проучване сред 70 компании от различни индустрии и с различни мащаби, реализиращи програма “изгряващи звезди”.


5 нива на оценка

Базовият модел за оценка на потенциала, разработен в Egon Zehnder International включва 5 нива.

Прочетете още: 4 стъпки за развитие и оптимизация на ERP системите

#1: Основата на първото ниво са мотивите на сътрудника. С тяхна помощ може да се предсказва неговото поведение. Мотивите, по принцип, са стабилни, неосъзнати и тясно свързани с това, което се харесва на хората или създава у тях усещане за въвлеченост.

#2: На следващото ниво се намират лидерските качества. Те помагат да прогнозираме, как и с каква скорост сътрудникът ще се развива като мениджър. При това не трябва да забравяме, че перспективният сътрудник трябва:

* да може да осмисля големи обеми информация, да умее да открива и прилага нови идеи, които водят до промяна в използваните методи или подсказват нови направления за развитие;

* да умее да увлича околните, ползвайки емоции и/или логика, споделяйки убедителна картина на бъдещето и обединявайки хората;

* да разрешава възникващи въпроси и да върви към целта, независимо от препятствията;

* постоянно да търси нови идеи, знания и опит, да коригира поведението си в съответствие с получената информация.

 #3: На трето ниво е самоусещането на човека – т.е. как той си се представя в ролята на топ мениджър, и то не само задади престижната длъжност, а заради желанието да развие екип или да постигне осъществяването на някакъв проект. Трябва да се отчита, че сътрудникът може да има способности в областта на реализирането на промени, но това не е гаранция, че ще се справи с ролята на лидер.

 #4:, #5: Навици и знания. Описаните дотук характеристики трудно се поддават на промени. Доста по-прости са нещата, свързани с останалите две нива – навици и знания, които човек получава по времето на обучение, включително и непосредствено на работното място. Експертите съветват преди сътрудникът да бъде назначен на каквато и да е ключова длъжност неговите навици и знания да се проверяват, а при необходимост да се допълват.

Приоритети – подбор - управление

Проучването на Egon Zehnder сочи, че ефективното управление на перспективните сътрудници се осигурява от 3 вида комплексни мероприятия:

* Определяне на стратегическите приоритети за работа в дадено направление;

* Внимателен подбор на кандидатите и разясняване на тяхната роля в организацията

* Непосредствено управление на талантите.

Разбира се, влияние върху развитието на програмата “изгряващи звезди” оказват и други фактори – особено корпоративната култура и стратегията на компанията. Например ако стратегията е насочена към агресивен ръст в развиващи се пазари, компанията трябва да съсредоточи усилията си върху създаването на по-широка група перспективни сътрудници, които имат способността да работят в непозната обстановка. А ако компанията си е поставила за цел да бъде лидер в предоставянето на продукти с най-ниски цени в даден сегмент, тя трябва да се фокусира върху изграждането на високодисциплинирани и целевоориентирани сътрудници.

Анализирайки доста голяма група от бивши топ-мениджъри на General Electric (GE), оглавили по-късно други компании, изследователите са се убедили, че не съществува рецепта за подготовка на универсални мениджъри. Някои от “възпитаниците” на GE имат огромен принос за развитието на компаниите към които са се присъединили след работата си за водещата корпорация. Работата на други от тях се е оказала катастрофално вредна. Разбира се, малко вероятно е всички те да са се отнасяли еднакво ентусиазирано към програмата за подготовка на лидери, която са преминали в GE. В същото време е очевидно, че на новите си места са преуспели тези, чиито мотиви, знания и опит са съответствали на новата компания в стратегически, организационен и отраслов план.

Още едно наблюдение, което потвърждава взаимовръзката между стратегията и управлението на талантите е свързано с ролята на топ мениджмънта – без ангажираност на висшето ръководство, програмата за управление на таланти е обречена на провал.

Много важен е и процеса на подбор на кандидатите за участие в подобни програми. Тук става дума не само за това, че могат да бъдат пропилени средства за обучение на неподходящи кандидати, без постигане на желаните резултати. Още по-важно е, че грешките при избора на “перспективните” сътрудници могат да разрушат моралния климат в екипа и да подкопаят доверието в програмата като цяло.

И накрая, но не на последно място – каква е ползата от подобна програма, ако извън нея останат точно тези, заради които е създадена.

Най-често, кандидатурите на перспективните сътрудници се издигат от техните преки ръководители. Друг метод е служителите да бъдат поканени да кандидатстват, но според проучването това е свързано с висока степен на риск. Практиката сочи, че самооценката е полезна, но само когато се разглежда в контекст – например осигурен от редовно провеждана атестация. В тази връзка, в някои компании вече поддържат обвързана с процеса на атестация класификация на целия си персонал, при което всеки служител попада в една от следните групи:

- латерална (неосновна) – за служители които имат необходимите качества да заемат длъжности на едно и също ниво;

- служители с потенциал – потенциални кандидати за повишение в рамките на следващите 2 години;

- служители с висок потенциал - потенциални кандидати да бъдат повишени 2 пъти в рамките на следващите 5 години.

Потенциалът и неговото развитие

5 препоръки за мотивиране на ИТ специалистите от Forrester

1. Повишете мотивацията чрез създаване на креативни роли

Всички ИТ специалисти искат интересна работа и самостоятелност. Отредете на всеки в екипа роля, която му осигурява автономност. Насърчавайте служителите да поемат отговорността за това да направят собствената си работа по-интересна.

2. Оценявайте представянето по-често от веднъж в годината

  Годишното оценяване оставя прекалено много време между предприетите действия и последствията от тях. Освен това, условията в областта на ИТ се променят доста често и оценяване, което включва промяна на целите и измерване на резултатите може да стимулира желаното поведение.

3. Повишавайте мотивацията на групи служители, на база компенсации

Промяната в заплащането на един сътрудник влияе на нагласите на останалите, тъй като сравненията са неизбежни. Ето защо основната заплата трябва да се ползва на първо място за повишаване на общата мотивация на група служители в дългосрочна перспектива.

4. Ползвайте нематериални стимули

  За разлика от компенсациите, интересната работа, самостоятелността и баланса между работата и личния живот са мотивиращи фактори, които не само имат силно влияние, но и дават възможност за гъвкавост. Мениджърите могат бързо и без допълнителни одобрения на други нива да осигурят на даден служител плаващо работно време или възможност да работи от дома си. Но преди да предоставят на служителите споменатите привилегии, мениджърите трябва да определят какво ниво на представяне очакват в замяна, как ще се измерва постигането на това ниво, какви критерии трябва да са изпълнени за да бъдат получени определени привилегии.

5. Не обещавайте това, което не можете да изпълните

Мотивиращите фактори се превръщат в демотивиращи, ако ръководството не предостави обещаните поощрения за подобреното представяне. ИТ директорите трябва да са реалисти по отношение на това, какво може да се измери и какво може да се възнагради.

След първоначалния подбор на кандидатите възниква въпросът за разработката на надеждни критерии за оценка на техния потенциал. Повечето компании използват за тази цел психометрични тестове. Според проучването на Egon Zehnder обаче, такива тестове могат да се ползват само в съчетание с интервю и отзиви на трети лица. Тази комбинация е необходима за да бъдат отстранени често срещаните елементи на предубеждение.

В допълнение, практиката сочи, че в повечето организации не афишират критериите и резултатите от подбора на “изгряващи звезди”. В компаниите, анкетирани от Egon Zehnder за да се осигури обратна връзка със сътрудниците се използват основно 2 подхода:

- сутрудникът научава за участието си в програмата от своя пряк ръководител;

- на сътрудника се съобщава за новия му статус индиректно, например като му бъде предложено да се запише на някакъв специален курс или като му бъде възложено да ръководи проект.

И все пак, прозрачността трябва да надделява над желанието да бъде скрита подобна информация, препоръчват експертите от Egon Zehn.

Развитието на сътрудниците с висок потенциал излиза от рамките на традиционните обучаващи програми. Правилната комбинация от целево наставничество, коучинг, образование и опит може да окаже значително влияние и да помогне да бъдат променени в желаната посока основните мотиви и подходът към работата. Най-успешните компании прилагат комбинация от мотивиращи фактори и създаване на проблемни ситуации в обучението, а също така поощряват участието на мениджърския екип в учебните програми в качеството на преподаватели. Последното дава отлични резултати, тъй като за сътрудниците е важна възможността да бъдат забелязани от ръководството и да демонстрират способностите си в непосредствено общуване с топ мениджмънта.

Специално внимание заслужава и практиката на ротацията. Ротацията предполага по-мащабни задачи, превключване между длъжности с различен брой подчинени, работа в различни отдели, в чуждестранни подразделения и т.н. Такива ротации струват скъпо и затова трябва да се провеждат внимателно. Тук отново трябва да си спомним за стратегическите цели на организацията и от тази гледна точка да преценим какво е необходимо за развитието на перспективния сътрудник.

В някои компании считат, че присвояването на статута “сътрудник с висок потенциал” само по себе си е достатъчно важно. Обаче най-успешните компании разглеждат нещата в по-голяма дълбочина и не пропускат в определени срокове да преразглеждат компенсационните пакети на перспективните си служители. Безспорно, финансовите стимули не трябва да са прекалени. Паричната компенсация е само част от стратегията за възнаграждаване на труда и за да бъдат изградени трайни взаимоотношения с компанията тази стратегия трябва да бъде правилно обвързана с целта на развитието на сътрудника. Външните стимули (каквито са парите) работят само в съчетание с вътрешната мотивация – например потребността от достижения и признание.

КОМЕНТАРИ ОТ  

Полезни страници
    За нас | Аудитория | Реклама | Контакти | Общи условия |
    Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов