“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

Ќовини »нтервю
бр. 5, 2016

ѕресечни точки в работата на ръководителите по финанси и »“ в прехода към цифрови€ бизнес

от , 25 май 2016 0 1204 прочитани€,

Partnering for Performance е поредица от изследвани€ на консултантската компани€ EY, които разглеждат взаимоотношени€та между главни€ финансов директор и неговите колеги от висшето ръководство – директор „овешки ресурси, директор ћаркетинг и директор »“. ¬ изследването за връзката между директор »нформационни технологии и финансови€ директор на компани€та от Ѕългари€ участва Ќиколай јндреев, главен финансов директор на Ќова Ѕроудкастинг груп и победител в конкурса на EY за финансов директор на годината CFO of the Year 2014.  ибер сигурността, анализът на големи обеми данни, стратеги€та за управление на информаци€та и преходът към цифровизаци€ – точно в тези области работата на финансиста намира пресечна точка с тази на специалиста по »“, казва јндреев в интервюто, което публикуваме с любезното съгласие на EY.

Ќиколай јндреев, главен финансов директор на Ќова Ѕроудкастинг √руп

√осподин јндреев, разкажете ни каква е вашата рол€ и какви са взаимоотношени€та ви с »“ директора в Nova?

ўе започна първо представ€не на нашата компани€, след което ще се концентрирам върху моите взаимоотношени€ с »“ колегите. Ќова Ѕроудкастинг √руп, е най-гол€мата медийна компани€ в Ѕългари€. ƒейността ни е съсредоточена в две основни области. ѕървата е телевизионното излъчване, а втората е дигиталната област. Ќие управл€ваме редица интернет активи, платформи за сподел€не, услуги по електронна поща и други. Ќие сме собственост на шведската медийна компани€ Modern Times Group, ко€то се котира на —токхолмската фондова борса.  омпани€та е един от най-големите “¬ играчи на пазара, които извършват безплатни телевизионни и платени операции в —кандинави€, »зточна ≈вропа, јфрика, –уси€ и малка част от —ъединените щати. ќт гледна точка на организационна структура, това е местна операци€, тъй като телевизи€та има много ограничен трансграничен опит и експозици€ за разлика от повечето бизнеси, които са доста глобални. ¬ местната организаци€ аз съм главен финансов директор на компани€та. ƒиректор „„овешки ресурси“, директор „“ехнологии“, който отговар€ за дейностите по “¬ излъчването, и мениджър »“, се отчитат пред мен.

—поред нашите проучвани€, »“ ръководител, който е на подчинение на CFO, е модел, възприет от 75% от анкетираните компании.  акви са предимствата на този модел спр€мо модела, при който CIO се отчита директно пред CEO?

–адвам се, че и други организации следват възприети€ от нас модел. » в другите организации, в които съм работил в миналото, естеството на взаимоотношението беше такова. “ова произтича от факта, че обикновено в организациите CFO са собствениците на ключовите информационни системи, които предостав€т ц€лата аналитична информаци€ и оказват подкрепа на организаци€та, за да й помогнат да работи и да се развива. Ќаличието на йерархична лини€ на подчиненост между CFO и CIO позвол€ва по-гладкото, по-доброто и по-бързото въвеждане, подпомагане и развитие на нашите системи. —ъщо така, много важен е и фактът, че най-големите потребители или собствениците на системите обикновено са тези, които най-добре ги разбират, и те могат да работ€т добре с хората от »“ екипа - без да разполагат със специфични познани€ за системите, те имат базови »“ познани€. “ака те си взаимодействат доста добре, за да постигнат най-добри€ резултат от гледна точка на начин, по който системите се проектират, какви системи се използват в организаци€та, и как те се подпомагат и развиват.

≈дно от оплаквани€та на »“ директорите е, че CFO не разбират езика на »“ и начина по който технологиите вли€€т на бизнеса. ¬ работата ви на вашата позици€ през последните години, придобихте ли повече познани€ и чувствате ли се по-добре подготвен по »“ въпроси на фона на нововъведени€ от типа на Big data и облачни изчислени€?

ƒа, тр€бва да призна€, че научих много неща. Ќеотдавна започнахме, и вече приключихме, пълната миграци€ на нашите офис приложени€ и електронна поща, като изпратихме всичко в облака на Microsoft. “ова беше едно доста мащабно упражнение, основно осъществено от наши€ мениджър »“ и от »“ функци€та, без кой знае какво участие от мо€ страна. «а да може процесът да бъде планиран и проведен по правилни€ начин обаче, аз тр€бваше да навл€за в по-гол€ма дълбочина, отколкото нормални€т потребител или лице в организаци€та би навл€зло, за да разбера какви са ползите и защо тр€бва да направим това. ¬ъпреки че аз не отговар€х за »“, а мо€та задача беше единствено да одобр€ инвестици€та или изпълнението на проекта, отново, аз тр€бваше да навл€за по-дълбоко, за да разбера какви биха били разходите и ползите от един такъв проект.

— две думи, да, аз научих много за »“ инфраструктурите. “ова, което винаги е от ключово значение за една организаци€, е че под CFO тр€бва да разполагате с професионалисти с много гол€м опит, които да могат да разберат, разработ€т, изучат и об€сн€т потребностите от промени, нови системи или миграци€, и да си осигур€т подкрепата на CFO за това, което тр€бва да се осъществи.

"“р€бва да разполагате с професионалисти с много гол€м опит, които да могат да разберат, разработ€т, изучат и об€сн€т потребностите от промени, нови системи или миграци€, и да си осигур€т подкрепата на CFO за това, което тр€бва да се осъществи"

CFO тр€бва да изучи част от технически€ език. јко тр€бва да се прехвърлим към »“ функци€та, подобри ли се начинът, по който се говори за »“ от гледна точка на икономически резултат и вли€ние върху бизнеса? —рещате ли все още много »“ хора, които говор€т за възможностите на технологиите, но не винаги могат да обобщ€т пред тъководството какъв би бил икономически€т ефект от т€х? ”сп€ват ли »“ специалистите да подобр€т комуникаци€та си с висшето ръководство?

ƒа, подобр€ват €. Ќай-малкото това е мо€т личен опит, но според мен, те все още имат по-скоро технологичен поглед върху приложени€та или системите. ѕон€кога изпитват трудности да представ€т пред изпълнителните членове на ръководството или пред управителни€ съвет системите и нуждата от подобрение на дадена система. ћалко им липсва икономическата гледна точка, когато говор€т за системите, инфраструктурата и »“ поддръжката в организаци€та. “ова се промен€. »ма развитие, но все още не е достигнато правилното ниво. ¬ нашата организаци€ ние искаме »“ хората да се чувстват удобно при взаимодействието си с останалите колеги от изпълнителни€ управленски екип.

—поред нас има 4 области, в които CFO и »“ мениджърите си сътрудничат. ѕървата е кибер сигурността, втората е как аналитичните данни могат да добав€т стойност, третата е стратеги€та за управление на информаци€та и как може да се осъществ€ва управление, базирано на данните и информаци€та, и на четвърто м€сто е преходът на бизнеса към един дигитален св€т. ƒали н€ко€ от тези области е от особен интерес за вас и Nova?

ћожем да се съсредоточим върху дигиталната трансформаци€, тъй като това е област, ко€то е много важна за нас. “ова е една от ключовите стратегии за повечето традиционни “¬ оператори, чиито амбиции са да навлизат все по-дълбоко в дигитални€ св€т и да се превърнат в дигитален медиен играч, като естествена следваща стъпка в развитието на организаци€та. ѕо-специално в «ападна ≈вропа и в —јў, потреблението на линейна телевизи€ бележи р€зък спад през последните 2 години. Ќа практика, то се прехвърл€ към цифровата телевизи€, поради което повечето телевизионни оператори също възнамер€ват да се прехвърл€т към тази област и да изград€т дигитално „рамо“ за сво€ бизнес. “ова е свързано преди всичко с факта, че съдържанието, което телевизионните оператори произвеждат, може да бъде използвано както в линейната телевизи€, така и за услуги „по за€вка“ и цифрово гледане. “ова е нашето стратегическо виждане и ние тр€бва да се движим в тази посока. ¬еро€тно това е малко встрани от гледната точка, ко€то вие искате да дискутираме, тъй на практика това не е точно дигитална трансформаци€ на дейността на компани€та, но като придвижваме нашите основни бизнес дейности или като разшир€ваме нашите основни бизнес дейности ние се превръщаме от конвенционални “¬ оператори в медийна компани€ на 21 век.

 акви са вашите дигитални амбиции. ѕревръщайки се в оператор от 21 век, колко далеч сте стигнали в това пътуване?

¬същност доста сме напреднали в това пътуване. ѕреди осемнадесет месеца решихме, че вместо да започваме от нулата и да го правим изц€ло с наши собствени ресурси, по-добре ще бъде да придобием лидера на дигитални€ пазар в страната. ѕонасто€щем, наши€т дигитален портфейл от активи включва най-големите портали за новини в страната. –азполагаме с три уебсайта, които се допълват един друг, създавайки най-големи€т портал за новини в страната. »маме местна платформа за видео-сподел€не, ко€то е подобна на това, което YouTube предлага на потребителите. »маме най-големи€т местен домейн с три имейла с безплатен достъп, които съдържат повече от 3,5 милиона акаунта. ѕонасто€щем разработваме още индивидуални портали, услуги по осигур€ване на достъп до записи на вече излъчени телевизионни предавани€, услуги „по за€вка“, и планираме, в н€какъв момент, да предприемем следващата стъпка и да стартираме услуга, подобна на тази, предлагана от Netflix в —јў и «ападна ≈вропа, видео услуга, базирана на абонамент. “ова е точката, до ко€то сме достигнали, и наистина разполагаме с най-мощните дигитални активи в страната, с много стабилен обхват сред интернет популаци€та. »зползваме много интензивно синерги€та между бизнеса по телевизионно разпространение и дигитални€ бизнес.

ѕредвид тези високи дигитални амбиции, кой е ангажиран със стратеги€та?  акво е взаимодействието между вас и CEO?  ой отговар€ за управлението и развитието на тази стратеги€?

Ќещата се развиват в две посоки. ≈дната посока е стратегическото управление, което се осъществ€ва от нашата компани€-майка, ко€то е наистина крупен играч в —кандинавски€ бизнес и бърза в предусещането на промените в поведението на нашите зрители. “е са по-напреднали в дейността спр€мо »зточна ≈вропа от гледна точка на предприемането на стратегически действи€ за развитие в нови области на бизнеса. ¬тората посока се задава от местни€ управленски екип, където провеждаме дискусии с участието на мен сами€, наши€ CEO, ръководител€ на маркетинг и връзки с обществеността. –азполагаме с основен екип от трима или четирима души в изпълнителски€ управленски екип, които също работ€т по нашата стратеги€. ¬ърху най-общата посока, ко€то се задава от нашата компани€-майка, ние надграждаме всички детайли и определ€ме кой би бил най-добри€т начин за реализиране на значителен напредък.

–азпространено е мнението, че да се измери възвръщаемостта от дигиталната инвестици€ е трудно и пон€кога просто тр€бва да се инвестира по интуици€. ƒоколко вие сами€т приложихте научен подход към проекта за разшир€ване на дигитални€ портфейл на Nova?

Ќаистина обосновката на един дигитален бизнес проект, изисква до известна степен усет, за съжаление. “ова произтича основно от факта, че никой все още не е измислил стандартен модел за парично оцен€ване на дигиталните активи. √олемите, средните и малките играчи, всеки един от т€х, всеки ден, експериментира с нови начини за т€хното парично оцен€ване. Ќ€кои от тези начини са успешни, други не, но €сна рецепта все още липсва. јко направ€ сравнение с телевизи€та, ние разполагаме с два модела за парично остойност€ване. ≈дини€т модел е когато продаваш телевизи€ срещу абонамент, а втори€т модел е когато генерираш приходи от реклама. ¬ дигитални€ св€т нещата не сто€т точно по този начин и именно това е трудната част при обосновката на бизнес проекта. ƒа се опитаме реално да оценим правилно потенциала за генериране на приходи и различните парични изражени€, които можем да използваме, за да постигнем максималната възвръщаемост от това.

—амо бъдещето ще докаже колко точни сме били първоначално в бизнес проекта. ¬ече измина година и половина след придобиването, и това, което сме постигнали, не се различава много от това, което прогнозирахме. ћалко на шега, но е важно да се каже, че осемнадесет месеца след като приключихме с придобиването, ние все още в€рваме, че сме взели правилното решение. ¬иждаме все повече възможности за синерги€ с телевизи€та, а не само от гледна точка на сподел€не на съдържание и използване на съдържанието навс€къде, но също така и от гледна точка на начина, по който работим и преговар€ме с нашите клиенти. Ќашите клиенти също прехвърл€т по-гол€мата част от медийните си бюджети в дигиталната сфера. Ќай-общо казано, ние сме тук, на пазара, за да им предложим сет-топ бокс модул, който работи доста добре.

 ќћ≈Ќ“ј–» ќ“  

 ќћ≈Ќ“ј–»

“р€бва да сте регистриран потребител, за да коментирате стати€та
"ѕресечни точки в работата на ръководителите по финанси и »“ в прехода към цифрови€ бизнес"



    

ѕолезни страници
    «а нас | јудитори€ | –еклама |  онтакти | ќбщи услови€ |
    ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов