“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

Ќовини »“ мениджмънт
бр. 2, 2017

”правлението на »“: две части изкуство, една част наука

ќтносително лесно е да се усъвършенства ДнаучнатаУ страна на »“. “ънкостта на това да бъдеш успешен »“ лидер се крие в овлад€ването на ДтворческатаУ страна на работата.

от , 24 февруари 2017 1 1097 прочитани€,

¬ дългогодишната си практика на »“ директор в 7 компании ћарк —етъл е имал възможността да наблюдава съвсем отблизо добрите, лошите и злите аспекти на »“ управлението. ѕоследната му книга „»стина от окопите: практическо ръководство за изкуството в »“ мениджмънта“ (Truth From the Trenches: A Practical Guide to the Art of IT Management), е негови€т опит да сподели наученото с новите »“ лидери и да им помогне да избегнат хроничните проблеми, които зас€гат толкова много »“ организации. “ова е първата от поредица статии, отраз€ващи основните моменти в книгата. ≈то какво сподл€ —етъл:

—пецификата на »“ лидерството

»“ мениджмънтът се учи с практиката, а не в академични специалности или сертифициращи програми. ≈феткивното »“ управление е умение, което се овлад€ва с времето чрез личен професионален опит. ћоже да се каже, че то наподоб€ва обучението, което средновековните зана€тчии са получавали, преминавайки от чирак през калфа, докато станат истински майстори. ƒори широкоприетите рамки на »“ дейностите (например ITIL или COBIT) или управлението при разработката на софтуер (например Carnegie Mellon CMMI или DevOps), или управлението на проекти (PMBOK) не са нищо повече от сборници със структурирани насоки.

јко една »“ организаци€ избере ко€то и да е от тези рамки, те тр€бва да бъдат персонализирани, за да отговор€т на бизнес нуждите и техническото ниво на организаци€та. »“ управленските рамки никога не бива да се приемат като препоръчителни „готварски книги“. “е тр€бва да се разглеждат като книги с идеи за готвене, които остав€т значително м€сто за интерпретаци€ от страна на кухненски€ персонал за разработване на индивидуални рецепти.

«а да усложним нещата още повече, успешното »“ управление се определ€ като такова през очите на служителите и колегите, които са получателите на »“ услуги. ¬ други области като финанси и човешки ресурси, успехът може да се дефинира съвсем конкретно чрез счетоводни стандарти и нормативни изисквани€. »“ успехът се измерва далеч по-субективно, основно чрез постигането на доволни клиенти.

 омпонентите на успеха

ѕоради всички гореизброени причини, »“ управлението по сво€та същност е две части изкуство и една част наука. ¬сички »“ организации са призовани да внедр€ват нови приложени€, да обнов€ват съществуващи системи, да получават одобрение от бизнеса за нови инвестиции, да паз€т фирмена информаци€, да откликват на проблеми и изисквани€ на крайни потребители и т.н. Ќачинът, обаче, по който те управл€ват тези дейности, може значително да се различава в зависимост от големината на »“ организаци€та, технологичното й ниво, сложността на бизнеса, който поддържа, фирмената култура и опитът на нейните ръководители.

»“ лидерите по принцип имат еднакъв достъп до най-добри оперативни практики, независимо от рамката, ко€то ще внедр€ват. «атова е относително лесно да се се усъвършенства „научната“ страна на »“. “ънкостта на това да бъдеш успешен »“ лидер се крие в овлад€ването на „творческата“ страна на работата.

—ъхран€ването на опита

ѕрофесиите, които разчитат на ученето чрез опит, за да се развиват и процъфт€ват, тр€бва да предават научените уроци от едно поколение на друго. «а съжаление, »“ професи€та не се справ€ добре с обучаването на последователни поколени€ от »“ лидери. ¬ъпреки че изследователските агенции и консултантите имат в запас доста съвети за новоизграждащите се »“ лидери, н€ма устна или писмена традици€ в практическото разказвачество, ко€то да улав€ истинските изпитани€ и премежди€ на ефективните »“ мениджъри. «атова много от съвременните мениджъри са заклещени в порочен кръг, наподоб€ващ сюжета на известни€ филм с Ѕил ћъри „ќмагьосан ден“ (Groundhog Day), като безспир повтар€т едни и същи безсмислени дейности, прав€т същите грешки и решават същите проблеми като своите предшественици.

ќпасните капани

ѕрактиката сочи, че провалите на повечето »“ организации могат да се об€сн€т с три основни причини: недостиг на таланти, лошо управление на производителността и невъзможност да се разработ€т ефективни работни взаимоотношени€ с клиентите.

Ќедостигът на таланти се среща в повечето »“ фирми. ќт членовете на екипа се изисква да поддържат остар€ващи системи, които експлоатират отживели технологии. «атова техните технически умени€ атрофират с времето и самите те стават отживелица. Ќедостигът на таланти обаче тр€бва да се разглежда в далеч по-широки рамки. “ой се разпростира далеч извън пропуските в техническите умени€. ћного екипи притежават нужните технически знани€ за разработването на нови бизнес дейности, но им липсва дисциплина, опит в управлението на проекти, финансова подкрепа или партньорски умени€, които са им необходими, за да са истински ефективни.

Ћошото управление на производителността се про€в€ва както на ниво личност, така и на ниво организаци€. »“ мениджърите са хронично лоши мениджъри на хора и се опитват да избегнат на вс€ка цена критичната обратна връзка. ќсвен това, »“ лидерски екипи р€дко задават €сни оперативни показатели, които да могат да се използват за търсенето на отговорност в постигането на общ набор от цели на фирмената производителност.

» накра€, »“ лидерите често се поддават на гравитационното притегл€не да прекарват прекалено много време в офиса и конферентните зали, говорейки със своите »“ колеги, за сметка на времето, прекарано с бизнес партньорите. Ћипсата на разбиране за предизвикателствата или възможностите, произтичащи от сблъсъка с бизнес лидерите на компани€та, или невъзможността да се покаже съпричастност с техните нужди е най-сигурни€т път към провала за вс€ка »“ организаци€.

“ќкопите”

јко терминът „окопи“ в заглавието на книгата ми „»стина от окопите“ звучи войнствено, това не е случайно. ќт »“ лидерите се очаква да решават проблеми по широка фронтова лини€, ко€то включва управление на финанси, клиенти, екип, доставчици, ежедневни дейности, сигурност на данни и технологични иновации. Ћидерите тр€бва внимателно да подбират битките си, да защитават фланговете си и да трупат политически капитал за момента, в който ще им потр€бва. “ова е форма на изкуство във вс€ка управленска област, независимо дали е »“ или друга.

јко според вас спортната аналоги€ е по-нагледна, ви предлагам да погледнете на »“ управлението като на отборен спорт, наподоб€ващ американски футбол. ¬ добрите си дни »“ управлението действа като отбор от националната футболна лига, ротирайки играчи с високоспециализирани умени€ на игралното поле и прилагайки най-различни формации и стратегии за успех.“актиките могат да се промен€т по лини€та на атака във вс€ка игра, но последователно успешните отбори следват стратегически игрови планове, които използват силните им страни и се възползват от слабите страни на опонентите.

¬ лошите си дни »“ управлението наподоб€ва футболен отбор от дъното на групата – с погрешна подредба на лини€та на атака, губещ точки заради наказани€ поради собствени грешки и с лошо представ€не заради липса на талант или комуникаци€. Ќеспособността да се отбележи точка подкопава морала и фокуса на отбора. ƒо кра€ на играта нападението изглежда обречено още преди играчите да са се подредили на лини€та.

 „»стина от окопите“ е практическо ръководство за ежедневните управленски проблеми, с които всеки »“ лидер ще се сблъска през 2017 г. » въпреки че може и да не се готвим за —уперкупа 51, всички »“ професионалисти на ръководни позиции тр€бва да се запитат какъв отбор искат да вод€т през 2017 г. и да вземат необходимите мерки, за да го постигнат.

»зточник:

“IT management: two parts art, one part science”, Mark Settle, CIO US, JAN 26, 2017

 

 ќћ≈Ќ“ј–» ќ“  

ѕолезни страници
    «а нас | јудитори€ | –еклама |  онтакти | ќбщи услови€ |
    ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов