“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

Ќовини —тратегии и модели

 акви ще бъдат »“ организациите през 2030 година?

¬реме е да се мисли като милениал поколението, чиито представители ще станат CIO в »“ организациите на бъдещето.

от , 27 октомври 2017 0 699 прочитани€,

 ак ще изглеждат »“ организациите през 2030 г.?

√одината е 2030, а компани€та е шанхайската Poppy - хипотетична технологична организаци€, ко€то е листната на фондовата борса Nasdaq. Poppy се е разраснала значително през последните 13 г., след като през 2017 г. е създадена като стартъп организаци€, финансирана с рисков капитал. ¬ общи линии т€ е следвала примера на гиганта Alibaba, като първоначално се е фокусирала върху образователните услуги.

ѕрочетете още: “риумвиратът на бъдещето - IoT, AI и хибриден облак

Poppy вече е завлад€ла глобални€ пазар на младите потребители, търсещи учебна среда, ко€то да ускори т€хното образование и процеса на получаване на квалификации и знание. ќсвен това към 2030 г. организаци€та се нарежда сред трите топ компании на пазара, като е постигнала това, използвайки смарт-машини и алгоритми, за да тълкува милиардите данни, събрани чрез безброй устройства и източници във фирмени€ „»нтернет на всичко“ (Internet of Everything).

 омпани€та разбира индивидуалните предпочитани€ за учене на всеки един от своите потребители, промените в т€хната среда и в емоционално състо€ние, както и т€хната оптимална скорост за усво€ване на информаци€та. —ъщо така Poppys вече е на път да доминира на пазара за персонализирани образователни услуги и да се разшир€ва бързо в хоризонтално и вертикално свързаните пазари чрез придобивани€, планирани за 2030 г. ќрганизаци€та е гол€ма и разрастваща се и в тази връзка тр€бва да може да следва бързото развитие на пазара и иновациите.

–ол€та на CIO се промен€ заедно с технологичната компани€. „овекът на тази позици€ тр€бва да е опитен глобален изпълнителен директор, който да може да привлича, вдъхнов€ва и предостав€ възможности за развитие на служителите, притежаващи различни таланти и независимо мислене.

ядрото на тази »“ организаци€ е екип от талантливи лидери с високи постижени€. ¬секи от т€х има т€сна специализаци€, ко€то показва неговите способности да учи и да прилага придобитото знание. Ќо всеки един от ръководителите е бил приет в екипа на първо м€сто заради своите ценности, интелектуално любопитство, оптимизъм и адаптивност. “ези лидери усп€ват да поддържат сво€ персонален баланс, докато същевременно приемат интензивната работа, несигурността и неопределеността на бизнес средата през 2030 г.

—амоуправл€ващи се и в гол€ма степен независими отдели

ќрганизаци€та на Poppy има изключително гъвкава структура от отдели или екипи, които се промен€т спр€мо задачите, докато идеите се формулират, приоритетите се уравновес€ват и търсенето се увеличава. “ова е точно обратното на йерархичните структури на функционалното или продуктово ориентираното групиране, типично за 2017 г. ќсвен това подобна структура позвол€ва на екипите непрекъснато да се формират и промен€т, като дори могат да включат хора от други части на организаци€та, които да допринас€т с различни идеи и опит.

CIO тр€бва да ръководи лидерите на отделите, като всеки формира самоорганизиращ се независим екип до 30 души. ¬секи служител участва в екипите или отделите, а също така може да се присъедин€ва към групи от специалисти, за да разшир€ва сво€ опит. ¬ъншни доставчици, партньори и индивидуални експерти също се включват при специфичните задачи или проекти, като стават част от екипа или отдела за ограничен период от време, подобно на гъвките екипите и договори, които се използват през 2017 г.

»новациите в »“ организациите на бъдещето

»новации

»“ организаци€та е също така център за иновации и възможности както за външни, така и за вътрешни продукти и услуги, за разлика от 2017 г., когато като правило т€ е вътрешна технологична функци€. »“ компани€та основно се интересува от подход€щи€ баланс между процесите на изобрет€ване, експериментиране и оптимизиране.

«а да въведе иноваци€ в продуктите, CIO ангажира специалисти от различни сфери:  от изкуства до наука. »“ организациите през 2030 г. ще се нужда€т от антрополози, които да тълкуват поведението и психиката. “е ще се нужда€т и от дизайнери, за да създават продукти и услуги, чрез които да оптимизират изжив€ването на потребителите. јрхитектите и специалистите за дигитално планирани ще моделират и насочват развитието на дигитална среда. »нженерите от сво€ страна ще създават компоненти на външните и вътрешните »“ продукти и услуги, свързани в мрежата на „»нтернет на всичко“.

ƒали това наистина може да се случи?

“ози сценарий представ€ само една възможност за бъдещето, чието развитие се определ€ от тенденциите в технологиите и управлението. ћакар че могат да се по€в€т пречки като:

  • новите подходи при управлението (като холокраци€та) може да се окажат неефективни при по-широк кръг от организации;

  • отделни лидери могат да се провал€т. Ќе всеки лидер на екип ще се превърне в ръководител, който да може да работи с висока степен на свобода, несигурност и пром€на;

  • може до 2030 г. вече да н€ма CIO или технолгоични и »“ организации, ако ц€лото знание и отговорности бъдат разпръснати в бизнеса.

—ъвети към CIO през 2017 г.

¬реме е да започне да се мисли като милениал поколението, чиито представители ще станат CIO през 2030 г. ƒнешните компании тр€бва да разви€т собствени стил и етика за »“ лидерите. ќсвен това е добре да се приеме практиката на „обслужващото лидерство” - „да ръководиш нещата от задна позици€”, за да се предостави по-гол€ма автономност, креативност и самоуправление сред »“ служителите.

¬ допълнение днешните лидери тр€бва да разработ€т алтернативни сценарии за »“ организаци€та, като се разви€т принципите на гъвкавите екипи. —лужителите тр€бва да бъдат насърчавани да експериментират с различни начини за организаци€ и работа,  непрекъснато да наблюдават, учат и да се адаптират. ќсвен това тр€бва да се помогне на новите »“ лидери на отделите да бъдат креативни по отношение на това как след€т, разбират и подкреп€т своите служители.

—ъщо така компаниите тр€бва да насърчат сътрудничеството между отделните сектори, за да се ускор€т цикъла “от иде€ до създадена стойност” за организаци€та. Ќе на последно м€сто специалистите съветват да се търс€т нови възможности, чрез които да се предизвикат служителите и да бъдат извадени от зоната си на комфорт. Ќапример, могат да бъдат назначени да работ€т в екипи, за които никога досега не са се замисл€ли, а така изследването на техните граници ще бъде експеримент и стимул за иновации.

 ќћ≈Ќ“ј–» ќ“  

ѕолезни страници
    «а нас | јудитори€ | –еклама |  онтакти | ќбщи услови€ |
    ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов