Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

Новини В глобален мащаб

Подходи за високоефективна дигитална трансформация

Чисто технологичният подход е рецепта за бедствие, не забравяйте клиентите и служителите си

от , 08 ноември 2017 0 449 прочитания,

Един от съветите, които дава лекторът Стивън Кови в най-продаваната си книга "Седемте навика на високоефективните хора", е винаги да започваме една инициатива с идеята за това, което ще се случи при реализацията ѝ. Ако поставим този съвет в контекста на днешната бизнес реалност, то организациите трябва да си дадат сметка какво означава цифровата трансформация за тях и какво целят с нея, преди да инвестират в куп нови технологии, насочени към решаването на неправилно дефиниран проблем. Когато една компания се съсредоточи твърде много върху конкурентоспособността и иновациите и влага по-голямата част от усилията си в технологиите, в един момент може да се окаже, че тя в крайна сметка е много далеч от постигането на предварително заложените си цели.


1


Технологията, разбира се, е основен двигател за една компания. IDC изчислява, че през 2017 г. ще бъдат изразходвани над 1.2 трлн. долара за технологии за дигитална трансформация, което представлява ръст от 17.8% в сравнение с 2016 г. Въпреки това, много компании не извършват дигиталната си трансформация по правилен начин, защото не осъзнават какво точно представлява този процес, казва Брайън Солис, главен анализатор на компанията за прогнози “Altimeter”.

Според доклад на организацията относно състоянието на цифровата трансформация през 2017 г., докато организациите са концентрирани да инвестират в иновативни технологии, повечето от тях изостават или не отговарят напълно на новите очаквания на потребителите поради "оскъдната си цифрова грамотност". Докладът също така твърди, че “егото и страхът са основните пречки за достигането на необходимото сътрудничество и солидарност в компаниите, за да се постигнат промените, които цифровите потребители очакват".

Брайън Солис обръща внимание, че когато компаниите поставят на първо място силно технологично ориентиран подход, те пропускат целта на цифровата трансформация. "Мисля, че много пъти компаниите и главните изпълнителни директори попадат в това, което наричам технологичен капан. Съвсем просто казано това означава, че те градят бъдещето си с нови материали, но върху стари основи”, добавя анализаторът. По думите му сред компаниите често битува идеята, че ако използват технологиите, на които разчитат техните клиенти, най-новите приложения и мобилни сайтове или чатботове, това ще доведе до по-тясна интеграция помежду им. “В това няма нищо лошо, но те трябва да са наясно, че това е обичаен капан за еволюцията на цифровата трансформация", предупреждава Брайън Солис.

Затова тук ще ви представим няколко подхода за високоефективна дигитална трансформация.

Цифровата трансформация всъщност е човешка трансформация

Когато Шамим Мохамед става CIO и старши вицепрезидент на “CarMax” преди няколко години, той не се съсредоточава върху трансормиращите технологии, а върху трансормацията на хората, така че “всички да се движат в правилна посока с една и съща скорост”.


2


Същата философия изповядва и Джеймс Лоуи, CIO в “TGen”, който казва, че едно от най-големите предизвикателства около трансформирането на бизнеса е поддържането на работната сила в нужната кондиция и осигуряването на достатъчен обем от знания и умения, за да успее тя да вземе дейно участие в тази промяна.

"Да имаш звезден екип, който винаги е готов да се възползва от технологиите, е изключително важно, но и трудно. Често темпото на технологичните промени надвишава способността на образованието да отговаря на подобни предизвикателства", казва той и добавя, че “страстните, любопитните и мотивираните от мисията си хора са ключът за постигането на истинска дигитална трансформация".

Преди няколко години компанията “Pitney Bowes” започва да изследва технологичните процеси в 10 функционални области, включително мобилни комуникации, бази данни, анализи, машинно обучение, API, SaaS и проектиране на потребителски опит. "Ние осъзнахме, че нашата организация трябва да продължи напред. В допълнение към ясната техническа стратегия, трябваше да имаме и стратегия за хората", казва Джеймс Феъруедър, старши вицепрезидент по технологиите и електронната търговия. Учебните програми са ориентирани към различните области и всички 1 200 служители са задължени да изберат една от тях и да се ангажират за срок от една година да натрупат нужните знания и да обогатят своите умения, което, разбира се, ще повиши и тяхната стойност като професионалисти.

Този начин на мислене изстрелва компанията напред. "Компанията ни премина през много придобивания в последните 10 години. Но хората, които се превърнаха в специалисти в някоя от тези тематични области, успяха да се аклиматизират към всички промени и създадоха много нови контакти и примери за кръстосана професионална комуникация. Виждаме огромни ползи от това проактивно обучение", казва Феъруедър.

Ориентиран към клиентите подход

Докато фирмите посочват развиващите се поведение и предпочитания на клиентите като най-мощния двигател на цифровата трансформация, по-малко от половината инвестират в това реално да разберат дигиталните си клиенти, отчита докладът на “Altimeter”.


3


"Малкото компании, които го правят правилно, използват външен подход, който осигурява висока стойност за техните клиенти. Характерното за този тип стратегии е умението на компанията да се постави на мястото на своите клиенти и да може да ги възприеме от тяхната гледна точка", казва Брайън Солис от “Altimeter” и добавя, че такива компании първо обръщат внимание на липсващите и неработещите звена в комуникацията с клиентите и чак след това се концентрират върху сфери като възвръщаемост на инвестициите и ключови показатели за ефективността, за да демонстрират напредък и успех.

Те също така се фокусират преди всичко върху клиентския опит.

Точно това открива и Шамим Мохамед от “CarMax”, след като старшият мениджърски екип реализира “техническо сафари” из Западното крайбрежие на САЩ и посещава няколко успешни компании, за да научи повече за технологиите и възможностите, които дават те.

Създайте нови екипи

Макар “CarMax” да поддържа ориентиран към клиентите уебсайт, въвеждането на нови функционалности в него отнема на компанията седмици или месеци, защото екипите ѝ не са организирани правилно, за да отговорят на тази нужда. “Просто нямахме структура за скоростни промени", спомня си Мохамед.


4


Едновременно с това в “CarMax” са наясно, че потребителите искат по-добри възможности да си купят кола от уебсайта на компанията. За да отговори на нуждите на клиентите си, ръководството на компанията организира няколко продуктови екипа, в които има три особено важни позиции - продуктов мениджър, водещ разработчик/инженер и специалист по потребителския опит. Общо екипите са съставени от между седем и девет души, като бройката се запълва от специалисти по развитие, осигуряване на качеството, финансови операции и т.н.

Една от идеите, които служителите искат да реализират, е да доставят кола до дома на някого. Продуктовите екипи създават мобилно приложение и вградени възможности, така че клиентът да може да поръча автомобил от мобилно устройство и да го получи пред дома си в рамките на няколко седмици. Екипът не си губи времето в търсене на перфектното решение. Те по най-бързия начин предоставят опцията в ръцете на клиентите и чак след това започват да хвърлят усилията си за оптимизиране на услугата.

Днес, с екипите на място, целта е добрите идеи да се реализират в рамките на часове, да се изпробват и да се направи анализ как могат да функционират още по-добре. Това е голяма и важна промяна”, категоричен е Шамим Мохамед.

John Deere”, американска компания за тежка земеделска и дървообработваща техника, също избира сходен подход. Ръководството на компанията състави пътна карта, в която моделира визията си за бъдещето с цел да се развие интелигентно свързано предприятие. Работно пространство от 7000 квадратни фута, наречено "Леярната", е построено в една от фабриките на компанията и е оборудвана с ниски маси и бюра, така че хората да могат по-лесно да влизат в контакт един с друг и да си сътрудничат. Там ще се съберат новите екипи и ще минат обучение за нова гъвкава методология за развитие на бизнес циклите.

"Ние избрахме гъвкавия подход, защото осъзнахме, че той ни помага да изградим култура на учене, така че сега преминаваме през спринтов цикъл, в който целта ни е да разработим нов продукт на всеки два месеца”, казва Ганеш Джаярам, вицепрезидент на ИТ в “John Deere” и добавя: "Прекроихме нашето предишно портфолио от проекти и сега го изграждаме отново с двумесечни реализации на нови идеи. След това се отдръпваме назад и си задаваме въпроса: “Отговорихме ли на очакванията на клиентите?". По този начин действаме и реализираме идеите си своевременно, вместо да чакаме месеци или години да минават, преди да прототипираме някакво ново решение.”

Следващата стъпка ще бъде формирането на екипи от служители, които с помощта на поредица от семинари и обучения ще направят следващата крачка в развитието на компанията. "Това е много различен начин за работа. В бъдеще ще се опитаме да възприемем подход, при който всички - приложения, инфраструктура и бизнес единици - ще работят заедно", разкрива Джаярам.

Стратегията за свързано цифрово предприятие е базирана на външни сравнителни анализи и вътрешни интервюта, които имат за цел ръководния състав да е сигурен, че ИТ екипите са наясно какво се очаква от тях.

Насърчавайте сътрудничеството като технология

Тъй като “Pitney Bowes” проектира учебни програми по целеви технологични области, служителите също така формират технологични екипи и глобални кръгли маси за иновации, за да насърчат по-тясното сътрудничество. "Екипите обменят практики за тестване на непрекъснатата интеграция и непрекъснатото изпълнение, така че от това да се възползват разработчиците на всички приложения, които се придвижват до облака”, разкрива Феъруедър и добавя, че с помощта на треньорски екипи компанията разработва стандартна верига от инструменти и набор от практики, на базата на които след това се изгражда devops общност.


5


По думите му ръководството на компанията вярва, че времето за жив контакт е от изключително значение и насърчават личните срещи за поддържане на връзки между географски разпределените екипи.

Съвместните усилия се отплащат. "В резултат на споделянето на практиките сме установили случаи, в които виждаме общ провал в нашата непрекъсната интеграция и оперативните ни практики, след което сме в състояние да разпространяваме фиксираното решение във всички екипи и да подобряваме и коригираме работата на всеки един от тях”, казва Феъруедър.

Ръководството анализира и своята стратегическа технологична програма. Феъруедър припомня коментар на служител, направен като обратна връзка: "Вместо да съм зъб в колелото, аз съм по-добре информиран сътрудник. Най-добрата част от обучението е достъпът до постоянни нови контакти. Като глобална организация, ние сме по-обединени от всякога в изучаването на тези десет стратегически области”.

Приемете манталитет на стартъп

През 2014 г. предплатеният оператор на “AT&T” се обедини с новопридобития “Cricket Wireless”. От две конкурентни компании трябваше да се получи един голям национален играч. Подобно на “John Deere” и “CarMax”, “Cricket Wireless” възприема модел за по-гъвкаво развитие, разказва Дарин Мороу.

 Тъй като след смесване организациите стават много по-големи, това може да породи напрежение между отделни групи и по този начин да навреди на цялостната работа и атмосфера в компанията. "Ако се наложи манталитетът на стартъп в порасналата компания, това помага да се разрушат тези стени и насърчава комуникацията между екипите", категоричен е Мороу и разказва, че за екипите за онлайн доставки на “Cricket Wireless” е било трудно да се справят в новата среда след сливането, но работейки в тесен контат с останалите екипи, пропуските в комуникационните канали са били запълнени и са били избегнати обстоятелства, които могат да доведат до нежелани инциденти и провали.

Иновативен подход към създаването на стратегии

 Проучването “Altimeter” показва, че само 40% от компаниите изграждат специализиран мандатен орган, който да управлява организационното преобразуване. Обикновено висшият мениджмънт решава каква ще бъде бизнес стратегията и спуска решението си към по-ниските нива в компанията. Ганеш Джаярам от “John Deere” обаче решава да обърне тази практика с главата надолу.

Джаярам събира 40 души от различни нива на компанията, създава екип и му възлага създаването на ИТ стратегия за дигитална трансформация"Преминахме съвместно през целия процес по създаването на стратегията, преди да го пренесем на ниво висш ръководен мениджмънт", разказва той, добавяйки, че някои от участниците в този екип са били нови за компанията лица, но в същото време експерти по въпросите на потребителския опит или гъвкавото развитие.

"Докато преминавахме през изграждането на стратегията, проведохме анкета между 170 души от ИТ отделите, за да разберем дали има смисъл в това, което правим, и дали се движим в правилната посока", разказва Джаярам. Резултатите - близо 100% положителни отговори. Тогава Джаярам представя своя проект за гъвкава методология пред ръководния мениджмънт.

 "Ние знаем, че хората виждат в този подход жизнена стратегия, която ще трансформира компанията. По този начин не само ръководството е ангажирано, но и голяма част от хората от различни нива на организацията могат да усетят и лично да участват в голямата промяна", казва Джаярам.

КОМЕНТАРИ ОТ  

Полезни страници
    За нас | Аудитория | Реклама | Контакти | Общи условия |
    Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов