“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

Ќовини ¬ глобален мащаб

‘атални грешки при »“ трансформаци€та

 ултурата на обслужване и правилната самооценка са част от важните аспекти за постигане на целта, Умеките умени€Ф се превръщат в основни

от , 09 ноември 2017 0 752 прочитани€,

ѕравилни€т подход към »“ трансформаци€та е изключително важен за вс€ка компани€, поела по този път. »ма аспекти, в които ако се допуснат грешки, това може да окаже пагубно вли€ние върху цели€ проект.

 

1

 

«атова ще обърнем внимание на н€кои от т€х.

1.  ултурата на обслужване

 ултурата на обслужване стои в основата на пътуването на вашата организаци€ до нейното »“ узр€ване. “ова е солидната база, за да можете да се движите напред и да градите сво€ образ в »“ сферата, който от сво€ страна ще ви позволи да създадете доверени отношени€ с партньорски организации. ћного често обаче културата на обслужване се срива от самата методологи€ на услугите - една от съставните ѝ части.

“€ тр€бва да почива на съгласуваност в ц€лата организаци€ по отношение на начина, по който се определ€т и управл€ват очаквани€та. «а създаването на положителен клиентски опит е нужен общ подход във всички области на »“, който да гарантира високо ниво на професионализъм. јко изберете тази стратеги€, вашите клиенти ще бъдат удовлетворени от услугата, ко€то получават.

¬аши€т »“ екип тр€бва да бъде еднакво загрижен както за техническите аспекти, така и за клиентски€ опит, който създава.

2. »“ трансформаци€ и маркетинг

ƒокато извършвате »“ трансформаци€та, може да си мислите, че останалата част от организаци€та ще забележи този процес и ще го осъзнае от само себе си. “ова обаче съвсем не е така.

 

2

 

Ќа първо м€сто, тр€бва да ангажирате ц€лата организаци€ в процеса по »“ трансформаци€, а след това да комуникирате по подход€щ начин преимуществата, които предостав€те, а не на последно м€сто и да обучите всички отделни звена как да се възползват от новите възможности. »“ трансформаци€та тр€бва да се превърне в бизнес, стратегическа и организационна ценност, а не в техническа.

»“ специалистите тр€бва да отдел€т време и да разберат клиента си отвъд неговите технически потребности. ћаркетинговите инициативи тр€бва да бъдат фокусирани върху това, което интересува клиента, а не да е съобразен с постижени€та на »“ екипа. “ой тр€бва да бъде обучен да дава стойност както на неформални€ маркетинг, който е ежедневното взаимодействие с клиентите, така и на официални€ - маркетинговите планове, които се разработват успоредно с новите инициативи.

 акви са предсто€щите ви инициативи, които имат нужда от маркетингов план? јко вече разработвате цифровата си стратеги€, имате ли план как да включите в не€ останалите звена на организаци€та?

3. ѕричина и следствие

Ќаличието на отчетност и отговорност е от решаващо значение за процеса на вс€ка трансформаци€. ѕодход€щи€т начин на мислене в такива случаи е, че каквото и да се случва, вие, като човек с ръководни функции, носите отговорност за него. ¬ отношението "причина-следствие", ако мислите от позици€та на следствието, н€ма какво да направите, тъй като източникът на проблема е външен. јко гледате на себе си като на причина, ще помислите как можете да промените обсто€телствата.

“ова най-често се случва, когато »“ екипите не се чувстват овластени и обвин€ват ръководството за това или имат усещането, че тр€бва да чакат и да не взимат инициативата. ¬ по-широк контекст се случва това, че »“ екипите обвин€ват останалата част от организаци€та, че не се включва адекватно в процеса по трансформаци€. ѕодобни противоречи€ н€ма как да не рефлектират отрицателно върху процеса на »“ трансформаци€.

4. —амооценка

«а да създадете точен план и да стигнете до м€стото, което искате, тр€бва да сте много на€сно откъде точно тръгвате. „есто срещана грешка, ко€то впоследствие спъва развитието на проекта за трансформаци€, е неточната оценка за състо€нието на организаци€та – често ръководни€т мениджмънт постав€ компани€та си на по-високо м€сто, отколкото всъщност е. “ова обикновено се случва, тъй като във всички компании има екипи и служители, които оперират от по-високите нива на кривата на зр€лост, но когато се прави преценка на ц€лостното ниво на компани€та, винаги тр€бва се взима предвид нивото на критичната маса, на ко€то те не са представители.

5. ѕът€т напред и основата

ƒвижете се напред по избраната траектори€, но не забрав€йте основните си ангажименти. — придвижването напред в процеса на »“ трансформаци€ организациите започват да работ€т като стратегически и иновативни партньори и тук идва един ключов момент - никога не тр€бва да се пренебрегват или приемат за даденост базовите ангажименти на компани€та.

 

3

 

ќсновните услуги, които предлага една организаци€, сто€т в дъното на възможността за израстването ѝ и ако т€ спре да ги достав€ добре или въобще се дистанцира от т€х, това неминуемо ще окаже вли€ние и ще намали нейни€ имидж на доставчик на услуги като ц€ло.

6. ѕланове и действи€

ѕредприемаческото мислене за незабавно действие и адаптаци€ по път€ е стратеги€та, ко€то ще ви отведе до положителни резултати в стремежа ви към »“ трансформаци€. Ќе бъдете от организациите, които прекарват две години в планиране преди да направ€т първата крачка. ¬ такива случаи често става така, че това, което сте започнали преди две години и ви е отнело толкова време в планиране, просто вече е остар€ло и не ви носи никакви дивиденти.

ќще преди години ƒжо ћанкузо, основател на ÷ентъра за предприемаческо управление в Ќю …орк, е категоричен, че предприемачите тр€бва да мисл€т в пор€дъка “готови, стрел€й, прицели се”, вместо в добре познати€ “готови, прицели се, стрел€й”. “ози съвет важи както за организационната ви трансформаци€, така и за вашите текущи проекти.

7. „овешката страна на »“ уравнението

“алантът и способностите на ваши€ екип са от решаващо значение за пътуването ви към успешната »“ трансформаци€.  ато част от писменото проучване за книгата "–азгръщане на силата на »“: ’ората, бизнеса и технологиите заедно", са интервюирани 131 CIO от високопроизводителни »“ организации с въпрос какви умени€ са необходими за технологични€ специалист днес.

 

4

 

ќт основните 12 умени€, които всички CIO избро€ват, само едно се оказва техническо. »зводът е, че това, което доскоро се считаше за "меки умени€", сега вече е със статут на основни умени€ за успех в »“ сферата. Ќе позвол€вайте развиването на тези умени€ у вашите служители да изпадне от списъка ви с приоритети. «а да постигнете успех, способността на ваши€ екип да изгражда връзки, да си сътрудничи, да обнов€ва, ръководи, да вли€е и да мисли стратегически са от жизненоважно значение.

 ќћ≈Ќ“ј–» ќ“  

ѕолезни страници
    «а нас | јудитори€ | –еклама |  онтакти | ќбщи услови€ |
    ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов