Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

Новини ИТ мениджмънт
бр. 3, 2018

Лидерство на промяната - дигиталната трансформация трябва да носи икономически ползи

от , 27 март 2018 0 742 прочитания,

идерство на промяната - дигиталната трансформация трябва да носи икономически ползи

Борислава Якова, консултант, PwC

Дигиталната трансформация има два основни аспекта. За клиентите тя е начинът, по който те очакват да купуват и ползват финансови услуги. За доставчиците това означава, че е време да се заемат с изграждането на дигитална инфраструктура, която да подобри взаимоотношенията с клиентите по най-печелившия начин. Банките, застрахователите и компаниите, които управляват активи, не трябва да мислят за дигиталната трансформация само като за средство да запазят конкурентни позиции на пазара. Дигиталната трансформация трябва да пасва на тяхната стратегия, защото истинската промяна преди всичко е въпрос на стратегия, която да доведе до драстично подобрение на обслужването на клиентите и увеличение на рентабилността.

Всяка финансова институция оставя своя уникален отпечатък в средата, в която оперира, има уникална инфраструктура от системи и таргетира различни клиентски сегменти. Как тогава компаниите решават коя дигитална трансформация е „правилната“ ?
В доклад на PwC ("Банка на бъдещето – правилният път към дигиталната трансформация", 2017 ) експерти от финансовия и финтех сектора на консултантската компания разглеждат три подхода за дигитална трансформация в банките. Най-опростеният начин е дигитализация, свързана само с обслужването на клиентите. Като цяло това включва главно „козметични“ промени с цел създаване на привлекателни онлайн приложения и функционален уебсайт, но оперативните процеси, културата и поддържащата инфраструктура остават непокътнати. За компании, които искат бързи победи и имат сериозни предизвикателства, свързани с обслужването на клиентите, това е правилният подход. Дигиталната трансформация от този тип може да помогне за намаляване на загубата на клиенти, но ползите няма да са дълготрайни, ако не бъде направена и съществена промяна във всички процеси в компанията, за да се осигури бързо посрещане и дори надхвърляне на клиентските очаквания.

Вторият подход за дигитална трансформация според доклада на PwC позволява дигитализация на обслужването на клиентите и поетапнa замяна на компоненти от системната инфраструктура с нови технологии, които интегрират middle и back офисите в хода на трансформацията. Пример за подобна промяна от глобалната практиката на PwC е банка, която използва приложни интерфейси (application program interfaces или APIs), за да интегрира данните от различни продуктови групи и функции. В резултат на това служителите получават 360° поглед върху потребителите, скоростта за транзакции се увеличава, а ползвателите имат достъп до всички свои профили с еднократна регистрация и увереност, че тяхната банка е посветена на промяната в тяхна полза.

Третият подход е подчинен на стратегия, която може да намали сериозно разходите и да повиши способността на банките бързо да се адаптират към промените, когато се случат, но е свързан с дигитална трансформация на цялата организация. Подобна промяна изисква нов начин на мислене, нов оперативен модел, който налага по-малки и по-интегрирани екипи на всички нива в организацията и поставя акцент върху ефективното взаимодействие с доставчици на технологични решения, а не върху тяхното изграждане вътре в организацията. Резултатът от подобна трансформации е драстично подобрение на обслужването на клиентите и тяхното преживяване като такива чрез решения, които могат да се адаптират към техните нужди в реално време.

Къде бъркат банките по пътя към цифровото бъдеще

За някои финансови институции процесът на дигитална трансформация все още изглежда прекалено дълъг и скъп и основното предизвикателство е да се спечелят доверието и подкрепата на ключовите заинтересовани страни. Дори краткосрочни инициативи от типа lean ( нискобюджетни инициативи, реализирани от вътрешния екип - бел. ред.) често не се реализират докрай поради липса на подкрепа и ясна иновационна стратегия, която е в синхрон с цялостната стратегия на компанията.
Според ръководителя на банковата практика в "PwC България" Джок Нюнан финансовите институции винаги трябва да имат предвид „голямата картина“. Той допълва, че няма смисъл от инвестиции в дигитализация, без това да има ясна връзка с печалбата, увеличаването на приходите чрез разширяване на възможностите за продажби или намаляване на разходите, обикновено чрез автоматизация. От другата страна на океана Джон Стадлер, ръководител на банковата практика в "PwC САЩ", смята, че освен наличието на иновационна стратегия и ясна връзка между инвестицията в технологии и основния бизнес много е важно подходящите хора да ръководят промяната. Според него е също толкова важно внимателно да се избират показателите за успех, а на някои инициативи да се гледа като на експерименти за насърчаване на иновациите в компанията ("Банка на бъдещето – правилният път към дигиталната трансформация", 2017).

Предизвикателствата на новите регулации GDPR и PSD2

Регламентите принуждават доставчиците на финансови услуги да се съсредоточат върху отговорностите си към клиентите при администрирането на данни. В същото време според проучване на PwC сред 1300 изпълнителни директори от финансовия и финтех сектора в 71 държави регулаторните изисквания понякога са пречка за иновациите. Според проучването ("Банка на бъдещето – правилният път към дигиталната трансформация", 2017) най-голямата такава регулаторна пречка са съхранението, поверителността и защитата на личните данни. На второ и трето място финансовите бизнес лидери посочват пречките, които са свързани с регламентите за електронна идентификация и задълженията им, свързани със законодателството за противодействие на пране на пари.

За да спазват законовите изисквания и в същото време да се възползват от възможностите за иновации, финансовите институции могат да гледат на GDPR и PSD2 като на катализатори на промяна и възможности за сътрудничество с опитни иноватори, които до този момент са отлагали. Все повече стават доставчиците на услуги от RegTech сектора, които предлагат технологични решения за бързо и цялостно синхронизиране със законодателните промени.

Борислава Якова, консултант, PwC

Как да пристъпим към дигиталната трансформация

Макиавели е казал, че няма нищо по-трудно за планиране, по-съмнително за успех и по-опасно за управление от въвеждането на нова система. Този непреходен цитат важи и днес, когато едва една трета от дигиталните трансформации постигат своите цели навреме и в рамките на предварително определения бюджет. Лидерството на промяната е критичен елемент за успеха на трансформацията и включва всички предварително планирани дейности, целящи да подпомогнат хората в организацията първо да разберат нуждата от промяна, да пожелаят да бъдат част от нея, да придобият необходимите знания и умения да оперират в новата реалност, така че тя трайно да замести старото статукво.
Джок Нюнан споделя, че лидерите, които ще са способни чрез дигитална трансформация да постигнат ползи за организацията като ръст на печалбата или намаляване на разходите (в идеалния случай и двете), ще са тези, които успеят да защитят приходните си потоци от новите играчи във финтех сектора. Характерно за дигиталните шампиони в традиционните финансови институции е, че успяват да намерят логиката в бизнес моделите на своите конкуренти и причините те да са на пазара ("Банка на бъдещето – правилният път към дигиталната трансформация", 2017). Шампионите са онези, които сега започват или вече са започнали промяната с фокус върху това, което правят най-добре, а не върху това, което продават (PwC, Strategy + Business Magazine, статия "Дизайн според силните страни", 2018).

Бизнес ползите от дигиталната трансформация

Увеличаването на конкуренцията извън пазара на традиционните участници принуждава финансовите институции да бъдат иновативни или да търсят партньорство с иновативни организации.

Пример за успешна дигитални трансформация, която стимулира иновациите в организацията, е историята за промяната на международната компания, оперираща в областта на електронните плащания – VISA. Преди три години Лара Хууд Балаз, маркетинг директор на VISA за Северна Америка, изготвя дигиталната стратегия на компанията. Първата инициатива е свързана със създаването на нови екипи от служители, които работят по отделни продуктови линии и на три различни нива в организацията. Резултатите от замяната на йерархичната структура с хоризонталните работни процеси и комуникация не закъсняват. Повишават се нивата на ангажираност на служителите, текучеството намалява и се разкриват редица възможности компанията да печели по нови начини.

Днес стратегията на VISA е изцяло подчинена на подобряване на клиентското преживяване чрез инкорпориране на технологии като Интернет на нещата (IoT), блокчейн и изкуствен интелект. Непрекъсната работа в осемте иновационни центъра, създадени по време на дигиталната трансформация, дават възможност на компанията да създава, тества и разпространява прототипи на решения за клиентите в рамките на седмици и месеци, а не години ("Банка на бъдещето – правилният път към дигиталната трансформация", 2017).

Оценка на качеството на трансформацията

Джок Нюнан твърди, че рентабилността е основният и в крайна сметка единствен показател за успеха на дигиталната трансформация. Той допълва: „Организациите могат да бъдат иновативни и да предоставят на клиентите си нови продукти и процеси, но това трябва да се превърне в печалба. Това е предизвикателството - по своята същност иновациите означават нови бизнес модели, които не са изпитани. Поради това е много трудно точно да се предвиди как промените ще окажат влияние върху връзката с клиентите и приходите,и в по-малка степен върху разходите.“

КОМЕНТАРИ ОТ  

Полезни страници
    За нас | Аудитория | Реклама | Контакти | Общи условия |
    Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов