“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

Ќовини  ариера

 ак да изградим ново поколение »“ лидери

»“ мениджърите тр€бва да уме€т да развиват лидерските качества у своите служители

от , 08 август 2018 0 1209 прочитани€,

тагнирани€т пазар на »“ специалисти и липсата на достатъчно компетенции у кндидатите са предизвикателство пред »“ мениджърите. —поред проучване на Harvey Nash/KPMG сред 3958 »“ лидери, 65% твърд€т, че липсата на таланти забав€ работата в организациите, в които работ€т.  огато откри€т правилните специалисти, »“ мениджърите тр€бва да поработ€т и върху изграждането на лидери.

¬изионерите сред »“ мединжърите са бизнес лидери, които могат да се адаптират към промен€щите се услови€. “е имат грижата и за екипа си – да е добре подготвен, да разбира индустри€та, в ко€то работи, и да може да помогне на бизнеса да продължи да се промен€.”, казва ƒуайт —петч, вицепрезидент „ƒанни и анализи“ в глобалната консултантска компани€ North Highland.

»“ мениджърите се занимават в нещо повече от краткосрочно планиране, твърд€т специалистите. “е притежават широк набор от умени€, необходими на мениджъмнта на организаци€та, и непрекъснато попълват пропуските в познани€та си.

—поред експертите обаче много »“ мениджъри н€мат план за изграждане на лидери вътре в екипа. „‘акт е, че повечето компании търс€т външни експерти, когато назначават нов »“ мениджър, а не повишават н€кой от насто€щите си служители, говори, че има много за подобр€ване.”, казва ћарта ’елър, изпълнителен директор на Heller Search Associates.

≈кспертите предлагат пет начина за постигане на тази визи€.

ќткрийте необходимите технически умени€ и кой в екипа има потенциал да ги добие

≈кспертите предлагат дълъг списък от компетенции, които тр€бва да притежават »“ лидерите. “ова включва познани€ по традиционните корпоративни технологии, както и умени€ в развиващи се технологии и работни процеси.  орпоративните »“ лидери тр€бва да зна€т как да управл€ват вътрешните екипи от разработчици, да могат да работ€т съвместно с външни доставчици, да разбират от облачни услуги, 3D принтиране, изкуствен интелект и машинно обучение, да познават методологиите DevOps и да могат да работ€т в динамична среда.  акто и да имат таланта да изград€т ново поколение технологични решени€, смет€ –уди ѕъриър, лидер на √лобални информационни и технологични практики в Bain & Co.

ћного бизнеси имат нуждата техните »“ мениджъри да с запознати добре с работата с данни, корпоративна архитектура и потребителско прежив€ване. » имат нужда от хора, които да координират автоматизаци€та и иноваци€та.

ќпределете нужните лидерски умени€

≈кипът от лидери тр€бва да притежава много повече от технически умени€. “е тр€бва да зна€т как да използват технологи€та, за да изпълн€ва стратегическите цели на компани€та, добав€ —печт.  ато ц€ло »“ мениджърите тр€бва да успе€т да напаснат техническите си умени€ към стратегическите цели на организаци€та и да могат да прогнозират какви компетенции ще са им нужни през следващите 3 до 5 години, за да ги попълн€т.

»“ лидерът тр€бва да може да поема премерени рискове и да експериментира с развиващи се технологии. “р€бва да има близка връзка с клиентите – вътрешни и външни, да генерира идеи, с които »“ да добав€ допълнителна стойност на бизнеса и да може бързо да реагира на промен€щите се приоритети.“, коментира „онг ќх, управл€ващ директор на CIO Advisory practice в KPMG.

¬с€ка организаци€ тр€бва да определи собствените си лидерски нужди. ¬се пак специалистите се обедин€ват около пет основни умени€: широк поглед, съзнание, че компани€та е на първо м€сто, системно мислене, склонност за правене на промени и кураж.

“ърсете меки умени€

»“ специалистите тр€бва да притежават нещо повече от технологични умени€, за да бъдат добри лидери. “е тр€бва да могат да бъдат мениджъри, които уме€т да ангажират и да вли€€т на своите колеги. —поред проучвани€ обаче тези умени€ са по-скоро заложени у личността, отколкото могат да бъдат научени.

«атова е добре, когато »“ мениджърите забележат подобни умени€ у свои колеги, да ги поощр€ват да ги развиват.  огато наемат нови хора, също е важно да търс€т у т€х необходимите меки умени€ заедно с техническата експертиза. –азбира се, тези, които не притежават подобни качества, също имат м€сто в »“ организаци€та, допълват експерти.

√ледайте отвъд »“

 онцепци€та за »“ като за специализирана функци€ вече е остар€ла, така че »“ мениджърите тр€бва да търс€т лидерски таланти из ц€лата компани€.

Ќ€кои »“ умени€ отдавна са напуснали технологичното поделение и се срещат из ц€лата компани€. –азбира се, неща като архитектура на решени€та и данните, сигурност и мрежова инфраструктура, са строго специализирани. Ќо с решени€ за бизнес интелигентност, автоматизаци€, анализи – тези познани€ има по-широка част от екипа на компани€та.“, казва ќх.

Ќе е достатъчно »“ мениджърите да откри€т талантите, те тр€бва да работ€т заедно с останалите мениджъри, за да могат да ги култивират, казва Ћойд —. Ѕейрд, професор в поделението за ќрганизационно поведение на Boston University Questrom School of Business.

“ой съветва »“ мениджърите да постав€ тези служители в екипи, които работ€т съвместно за създаване на технологично-базирани бизнес инициативи и в процеса на развиване на т€хната бизнес и технологична проницателност. ѕо този начин »“ мениджърите ще могат да работ€т върху развитие на техните умени€ и лидерски потенциал.

Ќаправете план за развитие

—пециалистите съветват »“ мениджърите да направ€т списък какво изискват сега и в близко бъдеще, да определ€т кои служители на компани€та имат подобни качества и кои качества липсват на екипа. “ака могат да помисл€т как и откъде да набав€т попълнени€ с липсващите качества.

«а изграждане на н€кои от качествата е добре »“ мениджърите да се огледат вътре в компани€та. ”местен подход е да бъдат постав€ни в проекти, където тр€бва да научат необходимото, докато вършат работа. Ќапример един младши »“ изпълнител, който тр€бва да научи повече за инфраструктурата, може да бъде включен в свързан с мрежите проект, където да работи с добре обучен колега.

ƒруг съвет към »“ мениджърите е да използват съществуващите програми за човешки ресурси, за да изград€т екип от лидери и да смен€т старши експертите и служителите с гол€м потенциал на ротационен принцип през различни позиции, за да им помогнат да постигнат необходимите умени€ и разви€т гъвкавост.  огато се стигне до повишение, експертите съветват да се действа разумно, а не на база на старшинство или опит в компани€та, както се прави на повечето места.

ƒори при наличието програми за развитие на вътрешни таланти, пон€кога се оказва, че все още липсват н€кои умени€. “€х »“ мениджърите си набав€т от пазара на работна ръка.

 

 ќћ≈Ќ“ј–» ќ“  

ѕолезни страници
    «а нас | јудитори€ | –еклама |  онтакти | ќбщи услови€ | ƒеклараци€ за поверителност | ѕолитика за бисквитки |
    ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов