“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

Ќовини јнализи и тенденции

»ма ли бъдеще за банките

Ѕизнес моделът на банките е нарушен

от , 21 ноември 2018 0 689 прочитани€,

√оран јнгелов

Ќеобходимостта от сериозна пром€на в бизнес модела на банките днес е очевидна. Ћипсата на доверие от страна на клиентите расте. –егулаторни€т натиск се увеличава. ¬се повече хора се отказват от услугите на традиционната банкова система, избирайки алтернативните финансови услуги. Ѕанките имат проблем, който бързо тр€бва да решат, справ€йки се с все по-високите клиентски очаквани€, регулациите и конкуренци€та от страна на новите играчи в индустри€та. 

—ъщевременно усили€та, които банките полагат, изглежда, съвсем не работ€т. —амо 19% от потребителите сред четирите най-големи западни икономики се чувстват удовлетворени от банките си. ƒнес клиентите изискват персонално обслужване, съобразено с нуждите им, и добавена стойност - уникална за самите т€х, а това категорично изисква пром€на в бизнес модела.

ѕотребителското прежив€ване днес е по-добро от вс€кога. ÷ифровите услуги са достъпни в реално време и навс€къде - резерваци€ на полет, планиране на празник, пазаруване всичко е лесно, мигновено и безпроблемно. ќрганизираш ежедневието си с н€колко клика, а когато си недоволен, бързо смен€ш доставчика. «атоваоцен€вайки финансови институции днес, потребителите не сравн€ват различните банки, а прежив€ването, което получат

 ак да се трансформираме в банка на бъдещето

«а да оцеле€т, когато гиганти като Google навлизат и във финансови€ живот на хората, банките тр€бва да имат подход€ща стратеги€ - за да останат конкурентни и близо до потребител€. ¬ече направените инвестиции в текущи активи често се оказват преп€тствие пред пром€ната и об€снение за догонващата позици€. ѕодобни извинени€ от страна на банките са абсолютно безсмислени днес, защото рискът да се озоват извън бизнеса в близко бъдеще е съвсем реален.

¬ книгата си Seven Billion Banks ‘ранк Ѕриа дефинира 3 основни стълба в планирането на бъдещето на банката - мобилно банкиране, next best action и иновативни продукти.  ъм т€х ще добав€ и четвърти - банкиране в контекст (contextual banking).

ѕод мобилно банкиране не се разбира просто мобилно приложение. “р€бва да се възприеме концепци€та, че банката следва да е там, където е клиентътƒнес това е мобилни€т телефон, утре - нещо съвсем различно. ‘окусът тр€бва да е върху подхода, а не върху технологиите.

Next Best OfferAction (NBA) позвол€ва банката да избере най-подход€щото следващо нещо, което да направи за своите клиенти. ≈стествено т€ се базира на поведенчески модел на потребител€ и цели максимизирането на стойността му като клиент (Life Time Value). NBA се основава на разбиранеточе над 80% от времето ни с клиента е в неговото обслужване, а не в онбординг или задържане, където днес банките приоритетно фокусират усили€та си.

»новативните продукти са финансови продукти, които са идивидуализирани според текущата нужда на клиента. „аст от кризата с доверието е именно в липсата на кохерентност между промен€щите се нужди и бизнес модела на банките.

Ѕанкиране в контекст е концепци€, ко€то разшир€ва иде€та за мобилното банкиране. Ѕанковите услуги се предлагат точно там, където и когато им наложи жизнени€т и бизнес контекст - без банката да присъства физически или виртуално.

«аедно тези стълбове са мощна комбинаци€, ко€то следва да се използва за трансформирането на банката в бизнес, който откликва на индивидуалните потребности на клиентите и ги съпътства през цели€ им живот.

 ак да се възползваме от PSD2

√ол€ма част от банките възприемат новите изисквани€ на PSD2 като поредни€ регулаторен натиск. —амото привеждане на банката в съответсвие с регулаци€та изисква значителна вътрешна трансформаци€ и инвестиции в »“. ќт друга страна, ако не възприемат изпълнението на PSD2 като част стратеги€та си за пром€на в бизнес модела, ще изпуснат много важен момент в индустри€та. ¬ рамките на PSD2 проекта тр€бва да се създадат основите за трансформаци€та - вътрешна и външна.

¬ъншна трансформаци€

»зграждането на Open Banking (PSD2) портал изисква от банката да подсигури (на бизнес и на технологично ниво) цели€ процес на извеждането на вътрешни услуги към външни потребители и партньори. “ова е предпоставка за бързо развитие на допълнителни услуги, които подпомагат трансформаци€та.

ƒопълнителни API интерфейси за корпоративни финанси ще повишат удовлетвореността на бизнеса и е възможно да генерират нови приходи. –азвиването на интерфейси за e-commerce сегмента, който годишно бележи двуцифрен ръст, ще осигури достигане до значителен брой нови клиенти. »нтерфейси за Onboarding, Risk scoring и Next-best-action ще помогнат на банката да остане в контекста на поведението на потребител€, да бъде предпочитан доставчика всички партньори да работ€т за н刓ова би било истинско банкиране в контекст.

¬ътрешна трансформаци€

“ова, което правим с Open Banking, следва да бъде обърнато към вътрешната среда. »нтерфейсите се превръщат в истинско дигитално API на банката и всичките системи изглеждат обединени в обща платформа за услуги. “ова ще позволи бързо изграждане на нови решени€, ще намали зависимостта от вендорите на legacy системите, а внедр€ване на нови системи или миграци€ на стари ще е без скъпи прекъсвани€ за бизнеса и клиентите.

  ак да започнем

“рансформаци€та е ѕ–ќ÷≈—, а не ѕ–ќ≈ “. “€ е бизнес предизвикателство, а не технологичен проблем. ќсвен фокус към клиента нека първо да осигурим нужните предпоставки:

”становена архитектура за интеграци€ на услуги и данни

¬ повечето банкови институции се см€та, че това е стар проблем. ¬ практиката обаче р€дко има установена стратеги€ и подход. “върде много проекти са реализирани извън приетите рамки, а изграждането на дигитално API на банката ще изисква поетапно налагане на общи политики.

Real-time

¬сички клиенти очакват услугите да се случват в реално време. “ова налага да се преосмисл€т много процеси. “ова, че даден подход е ползван години наред, не е гаранци€, че той е правилен.  ритичната преоценка на процесите е задължителна. ƒнес никой не харесва обм€ната на информаци€ да не се осъществ€ва в реално време.

Ѕез сребърни куршуми

¬сички работим с дефицит на ресурси. »де€та с един проект да удовлетворим всички наведнъж е погрешно и рисково начинание. “акъв проект ангажира всички финансови, човешки и творчески ресурси, както и време, в което н€ма да можем да откликваме на промен€щите се нужди, през което много от идеитезаложени в проекта, може да станат ирелевантни към момента на реализаци€та му.

‘окус към целта

Agile vs. Waterfall? Ќ€ма значение - важна е целта. Agile веро€тно е подход€щ за много от проектите, но сами€т факт, че се фокусираме върху процеса, а не върху целта, вече е притеснителен. Ќезависимо от избраната методологи€ съществен е резултатът. ћетодологи€та е само инструмент, който да ни помага, а хората са тези, които постигат целите.

Ќ€ма време

Ќуждата от нови бизнес модели в банковата индустри€ е очевидна. «апасът от жонглиране с традиционни продукти и конвенционално обслужване е изчерпан, а път€т напред е без указателни знаци. –ъководителите тр€бва да поемат все по-висок риск и да експериментират. ¬секи малък провал носи безценно знание и опит, които утъпкват собствен път към успеха. ѕът€т е дълъг и ако не започнете днес, утре н€ма да е по-кратък.

«а автора

√оран јнгелов е основател и управител на IBS - www.ibs.bg - една от водещите »“ компании в страната, с фокус върху финансовата индустри€, аналитикс решени€та и системната интеграци€. “екущо IBS изпълн€ва ключови проекти в банковата сфера, свързани с дигиталната трансформаци€, Open Banking, модернизирането на инфраструктурата и управлението на информационните активи.

≈“» ≈“»:
бъдещебанки

 ќћ≈Ќ“ј–» ќ“  

ѕолезни страници
    «а нас | јудитори€ | –еклама |  онтакти | ќбщи услови€ | ƒеклараци€ за поверителност | ѕолитика за бисквитки |
    ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов