Анализи

Gartner: Кои са магическите съставки на дигиталната трансформация

Владимир Владков

Днес всички типове компании се стремят да се нагодят към бързо променящия се свят, а термини като дигитална трансформация навлязоха в речника на повечето корпоративни ръководители. Но много често тази трансформация се забавя или не дава очакваните резултати. Една от причините е, ИТ директорите не се да се съсредоточат върху три основни и магически съставки за трансформация: ясна и мотивираща среда, принципи, с които хората да знаят дали са на път да се реализира трансформацията или не, и и "хакване" на корпоративната култура така, че трансформацията да стане реална, заяви на среща с български ИТ и бизнес ръководители в София Мери Месалио, анализатор от Gartner.

Трансформацията не е еднократен акт, а е колекция от различни, отделни самостоятелни инициативи като промени на потребителското изживяване, въвеждане на популярната гъвкава методология (Agile), налагане на цифрови продукти, извличане на полезните данни, внедряване на услуги от публичния облак. "Едновременното и независимо провеждане на тези инициативи създава една "объркана" среда, обяснява Месалио. Хората не сме перфектни. Ако един от екипите се стреми да реализира всичко, дори то да има недостатъци и да не е изпипано, друг иска да се фокусира върху създаването на всичко по правилния начин, дори това да отнеме 10 години. Така че решението дали да се фокусираме върху гъвкавостта или върху дългосрочната продуктивност ще зависи от няколко "магически" съставки, а ИТ директорът може да се почувства като пророчицата Касандра, която предвижда какво ще се случи, но никой не повярвал", обясни Месалио.

Кои са магическите съставки според Gartner
Именно с цел решаване на проблемните ситуации с неработещите проекти за дигитална трансформация Gartner извежда 3 стъпки, които ИТ директорите (понякога) забравят:
  1. "Полярна звезда", т.е. крайната цел на трансформацията да е ясна и категорична.
  2. Въвеждане на принципи от световна класа.
  3. "Хакване" на културата.


"Полярната звезда" означава да си поставим ясна и постижима крайна цел. "Хората в организациите бързо се уморяват, ако непрекъснато се правят промени, но не знаят защо се трансформира организацията, какво точно се променя и какво не, как това се отразява на техния отдел и защо, каза Месалио. За да схванат идеята, представящият проекта трябва да го обясни за под 2 минути, при това без да използва корпоративен език, т.е. без да използва много модерни думи и термини, които обаче не грабват сърцата и умовете на хората. Представянето трябва да е направено по такъв начин, че всеки "на фронтовата линия" да го разбере и да бъде мотивиран. Освен това трябва да сте убедени, че вашите сътрудници говорят приблизително същите неща", допълва анализаторът.
Според нея трябва да се използват описания от тип "от... до", т.е. да се посочат началният етап и крайната цел, като дадат реални примери за компании, чиито стратегии покриват именно това. Autodesk стои зад мотото "От продажба на постоянни лицензи към продажба на абонаменти". Ford пък разчита на идеята "От продажба на превозни средства към превоз на хора и стоки", което е крачка към споделената икономика и реалните нужди на хората. Канадската Monsanto е извела идеята "От продажба на семена към осигуряване на добиви". Ръководителят на промяната трябва да характеризира и различните нейни аспекти. Организацията трябва да премине от доклади за свършеното към алгоритми, от подсигуряване на собствените продукти към споделяне, от процесите към принципите и от сляпото придържане към законовите норми към етично поведение във всички случаи, а не само когато законът го налага. Все по-често технологиите се развиват много по-бързо от съответното законодателство и въвеждането на етичните норми ще даде предимство на организацията. Месалио даде за пример и образователна институция, която осигурява "учене през целия живот чрез съчетание на студентите с образованието, създадено от екосистема от инструктори".

Въвеждане на принципи от световна класа
"Принципите са по-добри като ръководство за действия от процесите", смята Месалио. По дефиниция принципът е "правило или указание, което предоставя ясна посока и изразява ценностите на организацията". Без свои принципи, отговарящи на цели и дейността на компанията, се създава хаос, тъй като процесите не могат да покрият всички ситуации, които възникват в днешната бързо променяща се конкурентна среда.

Характеристики на принципите
  1. Да са свързани с бизнес целите на организацията.
  2. Да са специфични за фирмата, а не да са общи.
  3. Да не са двусмислени (повечето опити се провалят именно тук).
  4. Помагат ви да изберете между предложените алтернативи.
Подобни принципи можем да видим навсякъде около нас, включително изказани в популярни кинопродукции, например "Не изоставяме нито един от екипа" (от филма "Блек Хоук"). "Великите принципи изискват кураж, те позволяват на лидерите да застанат твърдо зад ценностите на предприятието", коментира Месалио. Без тях всяко управленско решение ще изглежда ново, индивидуалните интереси ще доминират в решенията, а конфликтите ще възникват все по-често и ще бъдат по-трудни за разрешаване.
Сред лошите примери за принципи са от типа "Ще подобрим корпоративната стойност за акционерите" или "Искаме да иновираме, да имаме добра архитектура, сигурно защитена, ефикасни услуги, но и бързо пуснати на пазара". Всичко това не може да се случи едновременно, добавя тя.

Сред добрите примери за принципи в сферата на иновациите например са "Измерваме успеха на иновациите на базата на възприемането й от потребителя, а от самото внедряване на тази иновация". При архитектурата на ИТ системи добър принцип би бил "Отдаваме предпочитание на сигурността за сметка на гъвкавостта" или "Децентрализираме всеки актив и процес, които не са идентифицирани като стока". При разработката на нови продукти между алтернативните предложения се избира онова, което би било по-лесно за крайния потребител. Добър принцип при персонала е да се наемат най-добрите, като заплащането им е над средните нива за пазара.

"Хакване" на културата, за да случи промяната на практика
Промяната трябва да "докосва" хората, иначе целта винаги остава на хоризонта и никога не се случва. Трябва да се предприемат малки действия, които могат да се оценят от хората. Културата е уязвима към промяната, когато е асоциирана с прахосване на много време. Две от най-плодородните области за "хакване" са комуникациите и срещите, представляващи микрокосмос на фирмената култура.
Акронимът за успешен пробив в културата е ALIVE, т.е. изпълним, да изиска по-малко усилия, резултатите да се усещат незабавно и да са видими за всички, а освен това да е свързан с емоциите на хората. По-малко усилия не означава по-лесна работа, промяната трябва да се осъществи за под 48 часа, защото след 11 месеца цялата фирма може да е в различна ситуация. Видимостта означава повечето служители да виждат промяната и идеи за нея да бъдат споделяни по всяко време, при това без презентация на PowerPoint. Освен това промяната въздейства върху емоциите, като всички типове емоции действат, включително гордост, радост, изненада. "Хората запомнят емоциите, не фактите. Хората са рационални и аргументите са рационални, но е нужно и емоционално въздействие, което да повиши шанса за успех на проекта за промяна", обясни Месалио.

Трансформацията е за хората, не за процесите
Освен цитираните три магически съставки Месалио добави и 4 прогнозируеми психологически "горещи теми", които могат да ускорят или да забавят трансформацията. Пропастта между амбициите на предприятието и изпълнението на проекта за трансформация се разширява в много предприятия. Натискът за по-бърза трансформация обикновено идва от борда на директорите, от главния изпълнителен директор и/или от инвеститорите. В поведенческата икономика и психология се крият множество открития, които могат да бъдат използвани за ускоряване на трансформациите в организациите от публичния и частния сектор. "Ръководителите подценяват и пренебрегват тези открития и най-вече не успяват да ги приложат в професионалния живот", коментира тя.
Ако разгледаме един план за трансформиране, той включва етапи като адаптиране на публични облачни услуги, модернизиране на инфраструктурата, оптимизиране на работните товари, осигуряване на хибридна интеграция, автоматизиране на управлението, задействане и защита на новия модел. Но в целия този план липсва най-важното - хората.

И именно с хората са свързаните четирите психологически горещи теми, които трябва да се взимат предвид от ръководителите на проекти. Според Месалио това са "когнитивен дисонанс, емоционални тригери, забавяне и усилия".

1. Теорията на когнитивния дисонанс (CDT) посочва, че "когато хората имат две или повече познания, които са противоречиви, те ще почувстват неприятно състояние - дисонанс - докато не постигнат разрешаване на това състояние чрез промяна на техните познания. В корпоративен план дисонанс може да възникне, когато човек технически разбере, че е необходима промяна, но емоционално се чувства неприятно заради нея. Ако в организацията има опитни ръководители на проекти, които са преминали курс по Scrum, технически те разбират, че гъвкавостта, обещана от Scrum, до голяма степен идва от автономни, самоуправляващи се екипи. В емоционален план обаче те искат да разполагат с контрола над изпълнителите, който доскоро са имали. В борда на директорите също може се получи дисонанс, като те технически разбират необходимостта от преследване на по-ниски маржове или нов бизнес, който ще разруши досегашните модели, но в емоционален план им е по-удобно да се придържат към традиционните критерии за изпълнение.
От Gartner препоръчват да се "намали разликата" между вярванията и действията, като се използват средства като обучителни зони за трениране и ангажиране в нови роли и поведения. "Трябва да се прави обаче разлика между тренировъчна зона и работна среда. В зоната участниците изпробват новите си роли и разбират какви нови умения им трябват, обяснява Месалио. Подгответе хората за негативните емоции и осъзнайте тяхната валидност. Преоткрийте наградите, стимулите, както и очаквания за новите поведения на служителите. Освен това се стремете да избягвате кризи от крайния етап - изграден имунитет от повтарящото се."
  1. Емоционални тригери
Емоционалните тригери са действие или събитие, което изглежда безобидно, но подбужда към преувеличена реакция, обикновено отрицателна. Например заплахите за справедливост или за статуса често предизвикват големи реакции, дори когато хората не разбират защо точно са ядосани. Представете си ситуация в ИТ екипа, при която се търси повече гъвкавост. Нов член в отдела предлага партньорство с външна фирма. Но отделът току-що излезе от неприятна и скъпоструваща връзка с външен доставчик на услуги, така че това предложение е емоционален тригер, а реакцията към предложението е ирационално голяма и отрицателна.

"Липсата на добра и навременна информация за промените задейства емоционалните тригери, обяснява Месалио. Трансформацията е и емоционално пътешествие." За справяне с негативните емоции тя препоръчва различни стъпки, включително:
- Хората да възвърнат чувство си за контрол, като се комуникира ясно накъде отива организацията и защо, включително онова, което не се променя.
- Детайлизиране на плана - какво ще се случи и кога. Това намалява несигурността, а тя е голям емоционален тригер.
- Не пришпорвайте служителите. Отделете им време да задават въпроси, включително при началото на всеки нов етап.
  1. Забавено удовлетворение
Много от проектите за трансформация включват забавено удовлетворяване, т.е. служителите са помолени да вършат трудоемка и предварителна работа, а ползите от нея са неясни и не е задължително дори да ги засегнат. Например, когато организацията реши да стане "единно предприятие", но за да стигне дотам, е необходимо различните отдели да отстъпят от своята власт и авторитет в полза на цялата група като стандартизация или рентабилност. На мениджърско ниво бордът на директорите е нетърпелив да види резултата от иновационните усилия или е пристрастен към маржа на печалба. В този случай бордът всъщност не иска да забави удовлетворението за получаването на висока доходност, а иска да види плодовете на своя труд в краткосрочен план.
Какъв е изходът - хората да получават по-често малки, но интуитивни награди. "Това прилича малко на дилемата спанак ли да ядем или шоколадови бонбони, илюстрира ситуацията Месалио. Трансформацията е като чиния, пълна със спанак. Но колко спанак могат и искат да изядат хората. Затова разполагате и с шоколадови бонбони, които давате при всеки постигнат напредък, така че хората да се чувстват добре", добавя тя.
  1. Преминаване от когнитивна лекота към когнитивно напрежение
Когнитивната лекота е да извършвате дейностите лесно, интуитивно, с малко усилия и автоматично, все едно говорите родния си език. При когнитивното напрежение се чувствате неудобно, затормозено, трудно се получават нещата, изисква се повече мислене, например когато изучавате нов език. "Законът за най-малките усилия" подсказва, че дори когато нещо е качествено превъзходно, ако изисква когнитивно напрежение, може да се пренебрегне в полза на нещо по-лесно, макар и с по-ниско качество. Това означава, че служителите често отказват да се променят (т.е. те ще останат в състояние на когнитивна лекота), дори когато има убедителни рационални причини да се променят.
"За научаването на ново нещо мозъкът гори много калории, а от еволюционна гледна точка мозъкът не иска да гори много калории, защото "не знае" кога пак ще има храна, обяснява Месалио. По време на игра на шах например един гросмайстор може да изгори над 6000 килокалории. Затова, ако има няколко начина за постигане на една и съща цел, хората ще гравитират около най-малко изискващите усилия дейност. Мързелът е вграден в нашата природа", добавя тя.

Затова имайте предвид, че когато някой отхвърля промяната - да речем, внедряване на нова система, това може да не се дължи на по-лоши функции на системата. Често това е така, защото в област, която преди това нещата са ставали лесно, сега това е трудно, поне докато потребителите не научат как работи новата система. За да намалите това когнитивно напрежение, можете да приложите прост подход в няколко стъпки:
- Бъдете конкретни и препоръчителни за това какви трябва да бъдат първите стъпки на служителите, когато се натъкнат на новото нещо.
- Уверете се, че първата стъпка е много малка - служителите трябва да се чувстват нелепо, като казват, че не могат да го направят,
- Премахнете всяко "триене", свързано с промяната. Триенето е всичко, което стои на пътя хората, които правят промяната, която искате да направят. "Например, ако искам да спортувам, мога да не започна, тъй като нямам екип, маратонки. Осигурете тези "маратонки" и екипи, така че служителят да няма оправдание пред себе си, че не е започнал задачата, обясни Месалио. При нови проекти трябва да се премахнат всички бариери, които пречат на потребителите да възприемат промените, да се адаптират към тях. Емоционалният живот на трансформацията може също да бъде планиран", допълни тя.

Тези четири горещи теми често се комбинират и влиянието им се подсилват взаимно. Например когнитивното напрежение се комбинира с това на забавеното удовлетворение, когато сътрудниците се опитват да овладеят нова система. Когнитивният дисонанс засилва емоционалния тригер за работа върху експеримент, който "се проваля", и не се постига напредък. Голяма част от изследванията, описани от Gartner, описват бъдеще, което ще предизвика сеизмични промени. Тъй като дигиталните лидери "изпробват" някои от тези бъдещи сценарии, им се налага да имат предвид психологическите горещи теми, които по принцип пречат на промяната при всякакви обстоятелства, в които са замесени хора.
Затова препоръката на анализатора към дигиталните лидери е да четат повече неща в областта на психологията, невронауката и поведенческата икономика. Това ще ги снабди със знания как да се справят с човешките измерения на промяната, когато тя започне да се случва.

X