Анализи

Различните пътища към културната промяна

CIO Media

Главните информационни директори трябва да направят труден избор, когато се присъединяват към организация: да променят начина на работа или да надграждат работата на своите предшественици

Клинт Баултън, CIO, САЩ

Не можем да си представим работното място без WiFi по време, когато потребители могат да докоснат или плъзнат пръста си върху сензорен екран, за да поръчат всичко от храна до матраци. Точно с това обаче се сблъсква Лукмън Фазал в началото на 2019 г., когато става СIO на NJ Transit, обществената транспортна система на Ню Джърси, оценена на 4 милиарда щатски долара. Служителите работят на настолни компютри с кабелна връзка към интернет, което е пречка за работа извън офиса.

"Ние бяхме 40 години назад в технологичен аспект, казва Фазал на CIO.com. Състоянието на ИТ не позволяваше сътрудничество и мобилност."

Фазал едва ли е единственият CIO, който се сблъсква с наследени обременености, дори и да е сред малкото, които ще споделят неприятни подробности. И макар че всяка голяма цифрова промяна има своите технически пречки, трансформирането на културата на организацията е по-трудно. 33% от 2135 ръководители от цял свят, анкетирани от McKinsey, посочват културните и поведенческите предизвикателства като най-големи бариери пред цифровата трансформация, следвани от липса на разбиране на цифровите тенденции (25%) и липса на цифров талант (24%).

"Културата задава тона за организационните структури, типове технологии, управленски техники и процеси", пишатанализаторите от Forrester Research Дан Бийлър и Аш Мъкирий в доклад от проучване, като допълват, че културата може да усили трансформацията на бизнеса, ако е синхронизирана правилно с промените в технологията.

Неравният път към промяна
Целта на мисията на Фазал е да оживи културата на NJ Transit, чието развитие е в застой поради бюрокрация. Прилагайки подхода на технологична нова компания, Фазал наема нов ръководен екип, съставен от петима служители, включително главен директор по иновации, който да следи за нови технологии в транспорта. Заедно те намаляват процесите за купуване на технологии от няколко месеца до 30 дена, оборудват офиса с WiFi и внедряват инструменти за продуктивност в облак и за сътрудничество.

Новият екип също така бързо подобрява обслужването на клиентите. Едно обновено мобилно приложение на NJ Transitпозволява на пътниците да купуват транзитни билети и да проверят графици и статус на автобуси и влакове наред с друга информация. Освен това Фазал развива програма за лоялност, която позволява на транзитни пътници да печелят точки за пробег, които могат да бъдат осребрени на бензиностанции Exxon, в магазини от веригата 7-11 и Dunkin' Donuts, както и за абонаменти за Netflix. NJ Transit инсталира и шкафчета на Amazon.com на жп гари и автобусни спирки, откъдето пътниците да взимат пакети, и добавя табели на Uber и Lyft, за да улесни гости на щата да повикат такси от тези компании. Ползите носят напредък от 7 години за NJ Transit по оценка на Фазал.

Част от персонала е против цялостните промени, които Фазал прави, налагайки твърди правила навсякъде. "Някои хора напуснаха доброволно, тъй като не можеха да поддържат скоростта на промените, казва Фазал. Други пък аз трябваше да сменя, тъй като не позволяваха информационна и техническа трансформация."

Поощряване на култура, движена от данни
Неизменно техническите трансформации зависят от културната промяна в редиците на бизнеса според партньора в McKinsey Сатия Рао. В един пример на фирма, търсеща трансформация на своя персонал за продажби, Рао и неговият екип се обединяват с бизнеса, за да разберат неговите предизвикателства и изисквания. За няколко месеца екипът на Рао създава аналитични инструменти и информационни табла, които помагат на персонала за продажби да развие нови идеи и да вземе по-добри решения на място.

Една от критичните стъпки, които Рао предприема в този нов бизнес процес, е да обвърже стимулите за производителност с употребата на инструмента. Когато след няколко месеца само 40% от екипа за продажби използва софтуера, Рао инсталира приложение за управление на производителността, за да мотивира персонала да работи с инструмента за анализ на продажбите. За да подтикне към по-голяма отчетност, Рао включва всеки изпълнителен вицепрезидент и старши вицепрезидент. Персоналът е напълно наясно, че използването на инструмента е фактор в прегледа на тяхната производителност.

Такова управление, движено от данни, служи като правило в помощ на компанията на клиента да разбере възприемането и резултатите, казва Рао. След 18 месеца инструментът помага за увеличаване на приходите от продажба и намаляване на разходите, като същевременно генерира обратна информация от мястото на продажба за подобряване на производителността.

Кредит за културата
Понякога, въпреки че няма да чуете често информационните директори да казват това, културата е толкова силна, че има повече смисъл от разширение и ускорение, отколкото от пълна организационна промяна.

Такъв е сценарият за Абхи Дхар, когато преди една година се присъединява към фирмата за кредитни отчети TransUnion, след като преди това е бил ръководител на стартираща компания за електронна търговия. Дхар поема ИТ отдел, който вече е доста напреднал в динамични развойни екипи и DevSecOps за изграждане на софтуер за по-добри услуги за кредитни отчети за 75 000 бизнес клиенти. Той извършва някои организационни промени, но нищо твърде драстично. "Чувствам се щастлив да попадна в една изключителна компания с чудесна култура", казва Дхар.

Организацията също така предприема няколко стъпки към подобряване на преживяването на служителите за по-добро привличане и задържане на кадри. Това включва промени във всичко от системи за ЧР до компютърни дейности на крайни потребители, което представлява мащабно усилие под надзора на специален ръководител. "Ние искаме най-добрите умове да дойдат да работят тук и да останат тук - казва Дхар - така че ние трябва да видим какво преживяване поставяме пред тях."

На фронта, обърнат към клиентите, Дхар се фокусира върху подобряване на оперативната технология, така че TransUnion да може да отговаря на заявки с време на реакция за части от секундата, което би изисквало деликатен баланс между изчисления в периферията и аналитични способности за анализ на 65 петабайта данни. Освен това той проучва машинно обучение за основни кредитни услуги, но признава, че това е деликатна задача, като се има предвид трудността от доказване на валидността на логиката, която се използва за вземане на решения.

"Фокусът за мен е да се уверя, че не нарушавам нищо, казва Дхар. Става дума за това как можем да ускорим нашата техническа трансформация, за да създадем повече стойност."

Съвети за изграждане на култура
Рао и Дхар споделят уроци, научени от техните усилия за изграждане на култура.

Наемане на ключови лидери. Правилният талант е критичен, затова започнете отгоре. В NJ Transit Фазал назначавапетима топ лидери, всеки от които наема пет ключови служители. Всички имат страст за мисия на трансформация. "В последната година постиженията в производителност и обслужване бяха огромни", казва Фазал.

Еталон за успех. За да ускори сегашната култура на TransUnion, Дхар се ориентира към такива въпроси като: "Какво ще изглежда страхотно след 24 месеца?", "Как да се подобряваме постоянно, за да го постигнем?", "Каква може да бъде мярката от най-високо ниво, за да видим напредък?"

Не изневерявайте на управлението на промените. Рао казва, че много организации разглеждат управлението на промени като упражняване на комуникации, но истинските агенти на промени упражняват холистично управление на промените,обхващащо комуникации, до активен мениджмънт на производителност, което води до гарантиране на съвместимост чрез наблюдение и метрики. "Ние стояхме отгоре на това, за да наблюдаваме въздействието на нашата програма", казва Рао.

Съгласието на бизнеса е критично важно. Най-трудната част за главния информационен директор е да се увери, че бизнесът одобрява, казва Рао. Още по-добре е да се включи изпълнителен директор, за да се гарантира, че ще има инвестиции. В сценария на индустриална компания Рао се среща всеки месец с главния изпълнителен директор и ръководния екип, за да извършат анализ на пропуските и проверка на напредъка. "Културната промяна е важна, но много от организациите не успяват, когато не включват бизнеса", казва Рао.

Превод и редакция Мариана Апостолова

X