Анализи

Кризата с COVID-19 ускорява възхода на виртуалните кол-центрове

CIO Media

Пандемията ускори тенденцията за поддръжка на преживяването на клиента с работа от вкъщи

Клинт Баултън, CIO, САЩ

Пандемията от коронавирус подтикна ИТ лидерите да се движат с главоломно темпо и да изпълняват цели, които никога не са възприемали като вероятни, да не говорим за възможни. Може би това никъде не беше толкова спешно, колкото в кол-центъра.

T-Mobile например изпрати 12 000 представители на клиенти, работещи в 17 кол-центъра по целия свят, да работят от вкъщи при появата на пандемията, казва Коди Сенфорд, CIO и главен продуктов директор на телекомуникационната компания. Промяната, чието извършване отне две и половина седмици, изискваше старателни процедури за транспортирането по "хигиеничен начин" на хардуер и софтуер до домовете на служителите, задача, която Сенфорд описва като един от най-трудните скоростни обрати по време на мандата му като CIO. "Ние трябваше да преустроим всички дейности по грижа за клиентите с оглед на сигурността", казва Сенфорд за CIO.com.

Пандемията ускори виртуализирания кол-център, който беше растяща тенденция, улеснена от облака, краудсорсинга и икономиката на краткотрайните договори и свободната практика. 35% от работната сила за обслужване на клиенти ще работи от вкъщи до 2023 г. от 5% през 2017 г., според Gartner, която посочва промени в трудовите практики и планиране на непрекъсваемост на бизнеса като главни фактори, подкрепящи тенденцията.

Но когато COVID-19 удари, повечето CX организации нямаха готовност персоналът да работи от вкъщи. В дните на затваряне на кол-центрове компаниите трябваше да постигнат възможност техните служители да отговарят на обаждания на клиенти дистанционно. Мнозина се затрудниха да възпроизведат работната си среда, включително подходящия хардуер и софтуер, необходим за осигуряване на поддръжка по телефона.

Възходът на "домашния" кол-център
T-Mobile обаче го направи с апломб. Екип за бързо реагиране от ИТ персонала помогна за разглобяване на оборудването на служителите, включително лаптопи с няколко екрана, тънки сървъри и кабели. След това те дезинфектираха оборудването и го опаковаха, спазвайки инструкциите стъпка по стъпка заедно с често задавани въпроси за това как се инсталира работната среда в домашни условия. Представители на кол-центровете или вземаха оборудването си у дома в края на последния си работен ден в офиса, или избираха да се върнат, за да го вземат по-късно, когато е подготвено за транспортиране.

Една спасителна полза: Представителите на T-Mobile използваха софтфони, вече инсталирани на техните лаптопи, вместо традиционните фиксирани линии. Но, както Сенфорд отбелязва, неговите представители за обслужване на клиентите едва ли са ИТ експерти. След като получиха оборудването в домовете си, те инсталираха системите си, като ползваха канала Slack за отговори на въпроси относно настройка, VPN, системен достъп и друга поддръжка. В крайна сметка поддръжката се премести към бюрото за обслужване на T-Mobile, което обслужва всички служители, работещи вкъщи.

Но T-Mobile срещна предизвикателство, свързано с мащабиране и гъвкавост. Огромните канали за данни на компанията лесно се справяха с трафика на входящите повиквания, но нейната архитектура за разговори не беше настроена да поддържа хиляди отделни отдалечени връзки. "Целият капацитет беше насочен към нашите кол-центрове и ние не трябваше да мислим за отделно маршрутизиране, тъй като това беше един логически канал", казва Сенфорд. В сътрудничество със Cisco Systems Сенфорд промени архитектурата на маршрутите в облака, за да се справя с хилядите разговори, поддържани от 12 000 служители на компанията, които се свързваха дистанционно от мрежите на различни доставчици на услуги в интернет. Повикванията вече се насочваха към общности от представители, обслужващи определени групи от клиенти.

Накрая T-Mobile смени и своя оперативен модел за поддръжка на разговори. Когато представителите се намираха в центрове, един експертен "наставник" слушаше разговорите и предлагаше съвети за тяхното провеждане, особено такива от притеснени или ядосани потребители, и предоставяха обратна връзка след завършване на разговора. В условията на социално дистанциране T-Mobile премина към наставления по време на разговори чрез няколко инструмента за сътрудничество, включително WebEx, Microsoft Teams и Slack. В последната платформа компанията създаде специален канал за WFH, където представителите можеха да изпращат съобщения за помощ към наставниците. "Това е начин за наставниците да продължат да присъстват и да предложат смислено и контекстуално сътрудничество от името на нашите клиенти", казва Сенфорд.

За някои ИТ ръководители технологията не е най-големият проблем, колкото липсата на възможност да я контролират. В повечето корпорации центровете за данни или доставчиците на облачни услуги се стремят да обвържат тясно данни и изчисления, за да обслужват данните, които се подават на приложения. Това се отнася и за кол-центровете.

Липсата на групов контрол води до несигурност
Ивън Котсовинос научи този урок в American Express, където глобалният ръководител на инфраструктурата води техническия отговор на компанията на пандемията.

Както при повечето компании, специалистите в кол-центъра на AmEx call се нуждаят от достъп до специален софтуер за обслужване на клиентите, предназначен за използване в офиси, където приложните данни се намират сравнително близо до центъра за данни, което осигурява бързо обслужване и гъвкавост. Но когато персоналът работи от вкъщи, служителите разчитат на своите мрежови връзки, които са на потребителско ниво; бавни мрежи и повреди в тях могат да внесат хаос.

За да намали тези проблеми, AmEx предварително добави мрежов капацитет и разчиташе силно на телеметрия, събирайки данни за използването и производителността на приложенията, включващи време за обработка, повреди и други статистики, които помогнаха на ИТ да научи къде трябваше да се подобри производителността. Дори и така Котсовинос се оплака от трудностите на управлението на много по-сложна екосистема.

"Ние не контролираме целия стек, казва Котсовинос. Най-често срещаните проблеми бяха свързани с ISP, където хората бяха затруднени да се свържат от дома."

Това, което Котсовинос може да контролира, послужи добре на AmEx по време на пандемията: контейнери, организирани от Kubernetes за разполагане и изпълнение на приложения като част от хибридна облачна стратегия. Служителите имаха възможност да изпращат от дома си и да достъпват други мултимедийни приложения, за да изпълняват задачите си. "Това е най-големият стрес тест на облака, който можете да си представите ."

Дръзките, но необходими действия на T-Mobile, AmEx и други големи предприятия подчертават как информационните директори ускоряват своите настоящи цифрови стратегии с намаляване на проблемите, които са потенциално вредни за бизнеса.

Вследствие те усещат подтик да действат. 81% от 1000 ИТ специалисти, включени в проучване на AppDynamics, казват, че COVID-19 е създал най-големия технологичен натиск за техните организации, какъвто те някога са изпитвали. А 64% изпълняват задачи и дейности, които не са правили преди, според Грег Островски, регионален СТО в AppDynamics.

"Това е най-големият технологичен натиск, който са имали в кариерите си", казва Островски, допълвайки, че за пръв път мнозинството от информационните директори са носели товара на виртуална работна сила.

Добрата новина? Информационните директори, които изпълняваха задълженията си добре под принуда, ще бъдат гледани с по-добро око от техните колеги от бизнеса, което ще доведе до по-бързо одобряване на увеличения на бюджета и други искания, казва Островски.

Превод и редакция Мариана Апостолова

X