Дигитализация

Управление на продукта vs управление на проекта

Майя Бойчева-Манолчева

С годините свикнахме да си говорим за проектен мениджмънт. Възприехме някак си да мислим, че доброто управление на ИТ проекта гарантира успеха на разработеното в негов резултат решение. Но оказва се, че това не стига. Според автора на книгата "От проект към продукт: Как да оцелеем и да се развиваме във времена на дигитална трансформация с помощта на концепцията Flow Framework" (Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework) Мик Керстен традиционният ИТ проект не е достатъчен, за да посрещне изискванията към софтуерната разработка в днешно време. Според проучване на IBM Institute for Business Value 76% от потребителите очакват организациите да разбират техните нужди. И не са само крайните потребители са тези, които искат технологиите, които използват, да са добре изглеждащи, да са удобни и да имат необходимите функционалности. Същата тенденция се наблюдава и в B2B света и като резултат новите решения трябва да отговарят едновременно на нуждите и на двата сегмента.

Стратегията за развитието на продуктите и услугите все повече започва да се определя от пускането им на пазара и тяхното търсене, в резултат на което продуктовият мениджмънт все по-често заменя проектния. Достигането на проектните цели като изпълнение на зададените задачи и завършване на определени фази не гарантират успеха на продукта. И така, трябва ли продуктовият мениджмънт да измести проектния? Но преди да отговорим на този въпрос, да разгледаме какво представляват двете концепции и какви са техните разлики.

Проектен мениджмънт
Помните ли известната формула на социолога Харолд Ласуел "5-те К", която представя комуникацията като отговори на петте най-важни въпроси - кой, какво, къде, на кого и с какъв ефект? Ако приложим същата формула или поне част от нея към двете концепции, проектният мениджмънт отговаря на въпросите "как" и "кога".

Как го правим? Организирането и разпределянето на задачите е сред топ приоритетите на всички проектни ръководители. Технологичните проекти често са сложни, с участието на много хора в различни фази от проекта. Затова добрият проектен мениджмънт се характеризира с добро планиране и оптимизиране на работата на екипа.

Кога ще бъде завършен проектът? Отговорът на въпроса "кога" е ключов за управлението на проекта. Изпълнението на задачите и фазите в заложените срокове са характеристиките, които определят доколко проектът, а съответно и проектният мениджмънт са успешни.

Най-общо традиционният проджект мениджмънт се определя от диаграмата на Гант и разнообразни приложения като Microsoft Project. Тясно е обвързан с техниките за управление и притежава няколко основни характеристики:

· Ключови етапи (milestones).
· Резултати, при които проектните цели се достигат в линейна последователност (по "водопадната" методология).
· ИТ проектите се разграничават доста от бизнеса.
· Наличието на фиксирани капиталови и оперативни бюджети, което налага проектните ръководители да предвиждат всички разходи.
· Рисковете са предварително планирани и заложени.
· Плановете за пускането на пазара на продукта са строго определени и не включат продуктовия жизнен цикъл (продуктовият жизнен цикъл е приоритет и дейност на други екипи и бюджети).
· Взаимозаменяеми ресурси, които са заложени в началото на проекта. Обикновено членовете на екипа участват в няколко проекта, като ангажиментът им приключва в момента на пускането на решението.
· Успехът се измерва с това дали проектът е изпълнен навреме и в рамките на заложения бюджет.

Продуктов мениджмънт
Продуктовият мениджмънт се концентрира върху други два въпроса от формулата на Ласуел - "какво" и "с какъв ефект" или "защо".

Какво правим? Организацията и екипът трябва да са наясно с това какъв софтуер искат да създадат. Така най-лесно ще се елиминира потенциалната възможност друга част от организацията вече да разработва аналогичен продукт и да се хвърлят усилия на вятъра.

Защо го правим? Когато има яснота защо този продукт е необходим на потребителя, задачата на програмиста е много по-лесна и той знае върху разработването на кои точно характеристики да концентрира своите усилия. Това гарантира по-доброто реализиране на продукта на пазара.

Отговорите на тези два въпроса правят продуктовия мениджмънт доста по-ориентиран към бизнеса, потребителя и маркетинга. Или с други думи, той се намира някъде в пресечната точка на бизнеса, технологията и потребителското изживяване. Защо бизнеса? Защото се фокусира върху максимизиране на бизнес стойността на продукта. Защо технологията? Защото трябва да е ясно каква технология ще бъде използвана. И защо потребителското изживяване? Защото в крайна сметка продуктът отговаря на нуждите на потребителя и трябва да му дава достатъчно стойност и да бъде максимално полезен за него.

Продуктово ориентираният мениджмънт се характеризира със:
· Времеви рамки, които обхващат целия жизнен цикъл на продукта, включително поддръжка, обновявания, жизнеспособност на продукта и неговия край.
· Продуктите са елементи от инвестицията, а финансирането се извършва на база на бизнес нуждите.
· Успехът се измерва въз основа на това дали е постигната бизнес целта, включително дали са достигнати предвидените печалби.
· Рисковете се определят през цялото време, което дава възможност да се преустанови работата по продукта преждевременно или да се промени подходът, ако са налице нови възможности.
· В създаването на един продукт участват постоянни екипи, които са взаимосвързани.
· Управлението се базира на пътната карта за развитие на продукта и разнообразни тестове на хипотези. Тъй като фокусът е върху определени характеристики и бизнес стойността на крайния продукт, се използва Agile методология.
· Процесът е значително по-прозрачен, като целта е постоянно да се виждат пробойните и недостатъците, които да се разрешават своевременно.

Преходът
Според Керстън, за да се случи преходът от проектния към продуктово ориентирания мениджмънт, "ИТ лидерите трябва да оценят софтуерните организации не само въз основа на написания код и създадените микроуслуги, но и спрямо бизнес стойността, която техните продукти доставят на потребителите". Компаниите трябва да позиционират своите ИТ и софтуерни звена в потока на стойността на продукта. Неговата концепция "Рамка на потока" (Flow Framework) определя производителността на софтуерния екип въз основа на способността му да прави подобрения при продуктовите характеристики и да дава нова стойност на потребителите; да оправя дефектите; да управлява рисковете, свързани със сигурността, наличността и съответствията и да елиминира техническия дълг. По думите му чрез този подход софтуерните екипи могат да преминат от света на проектните планове към продуктово ориентираното управление.

Кой е по-важен?

Въпреки това доста експерти са категорични, че и проектният мениджмънт, и продуктовият мениджмънт са важни и не всяка дейност може да бъде управлявана като продукт. Често дигиталните продукти изискват интеграции, които трябва да се управляват като проект. Затова някои ИТ експерти смятат, че управлението на проекта е част от управлението на продукта, който пък може да се разглежда като цялостна програма. Защо тогава е необходима такава трансформация? Отговорът е в една дума и това е "дигитализация". Технологиите са достигнали момента, в който ИТ културата трябва да се трансформира от създаване просто на инструмент за работа към иновации и предоставяне на властта на служителите и крайните потребители.


Компании търсят продуктови мениджъри

В периода 2017 - 2019 година позициите в областта на продуктовия мениджмънт в САЩ са нараснали с 32%. Компаниите са в сериозно търсене на кандидати с опит, които да изпълняват тези функция. За периода се наблюдава ръст от 26% при позициите от средния мениджмънт в областта и 51% при висшия. Вариантите за кариера са разнообразни - от продуктов мениджър, през старши продуктов мениджър до продуктов директор (Chief Product Officer).

Какви са основните задължения на продуктовия мениджър?
  • Проучване. За да получи необходимата информация, продуктовият мениджър проучва и анализира пазара и конкурентите.
  • Стратегия. Въз основа на наличната информация той изготвя стратегически план за продукта. Стратегията включва цели, представяне на продукта или услугата, приоритизиране на характеристиките и груб времеви план.Комуникация. Стратегията се презентира на заинтересованите страни в организацията - изпълнителния директор, другите мениджъри, инвеститорите, разработчиците и отделите по продажби и маркетинг. Всички тези звена си комуникират през целия етап на разработка и след края й.
  • Координация на програмистите. След като стратегията е изготвена, планът трябва да бъде изпълнен. По време на реализацията му продуктовият мениджър координира включените в процеса отдели от програмисти, специалисти по маркетинг и продажби.Обратна връзка и анализ на данните. След като продуктът е готов, тестван и пуснат на пазара, продуктовият мениджър анализира данните от неговото представяне и потребителското мнение. Целта на този анализ е да се открият силните и слабите страни и да се предприемат последващи стъпки към неговото подобряване.

Два примера на продуктово базирано управление

Добър пример за компания, прилагаща продуктово базиран модел на управление, е чат инструментът Slack. Стойността на Slack е във възможността на потребителите да достигнат всеки човек в организацията от едно място. Колкото повече хора използват Slack, толкова повече стойност получават потребителите (все по-лесно е да достигнеш всеки, когото търсиш). Това е т.нар. мрежови ефект, който позволява на продукти като Slack да се развиват много бързо в момента, в който влязат в дадена организация. Този мрежови ефект е причината за огромния ръст, който компанията бележи в последните години.

Друг пример е Dropbox. Компанията задоволява нуждите на потребителите да съхраняват и споделят файлове с един обикновен и лесно използваем продукт. А всяко едно споделяне на файлове води до нови потребители, които пък получават допълнително пространство за съхранение за всеки нов клиент, когото са довели. Не е чудно, че компанията достигна 1 млрд. долара печалба за по-малко от 10 години.

X