Дигитализация

Топ 17 методологии за управление на проекти и как да изберем най-подходящата

CIO Media

Мойра Александър, CIO, САЩ

Изборът на правилната методология за управление на проекти за екипа ви е първата стъпка към успех. Но с толкова много различни и в някои случаи припокриващи се подходи за управление на сложностите на всеки даден проект как може да знаете коя методология за управление на проекти е най-добра?

Ръководителите на проекти могат да помогнат на своите организации да подобрят начина, по който ефективно да реализират проекти и заедно с това да намалят рисковете. Но това изисква повече от разпознаване на организационните приоритети. Трябва да разберете в дълбочина как всяка методология за управление на проекти може да даде най-големия положителен ефект и как всяка може да провали вероятността за успех на организацията ви.

Тук описваме най-популярните методологии за управление на проекти в съвременната практика, сравняваме техния фокус и принципите им и показваме как да оцените коя е най-добрата за вашия проект и за организацията. След като бъде разработен процес за оценяване и избиране на правилната методология за управление на проекти, той може да бъде документиран и повторен, което дава възможност организацията ви да прекара по-малко време за решаване как да структурира и управлява проектите и повече време за постигане на цели и резултати.

Топ 17 методологии за управление на проекти

Waterfall (Водопад)
Waterfall е устойчива методология за управление на проекти от години. Тя е последователна по природа и се използва в много индустрии, най-често в разработването на софтуер. Тя се състои от статични фази (анализ на изискванията, проектиране, тестване, имплементация и поддръжка), които се изпълняват в определен ред. Waterfall позволява повишен контрол по време на всяка фаза, но може да бъде много негъвкава, ако обхватът на проекта се промени, след като вече е започнал. Тя предлага по-формален етап на планиране, което може да увеличи шансовете за обхващане на всички изисквания на проекта още в началото, намалявайки загубата от някаква ключова информация и изисквания в началните етапи.

Agile (Гъвкава)
Agile предприема значително по-различен подход към управлението на проекти. Първоначално тя беше разработена за проекти, които изискват значителна гъвкавост и скорост. За да постигне това, agile се състои от кратки цикли за изпълнение, наречени "спринтове". Agile може да бъде най-подходяща за проекти, които изискват по-малко контрол и комуникация в реално време в нагласите на един самомотивиран екип. Като методология за управление на проекти agile е много интерактивна, позволявайки бързи корекции по време на изпълнението на проекта. Използва се често в проекти за разработване на софтуер до голяма степен защото улеснява бързото идентифициране на проблемите и ранните модификации в процеса на разработване, вместо да се налага да се изчака до завършването на тестването. Agile предлага повтаряеми процеси, намален риск, позволява незабавна обратна връзка, осигурява бърз оборот и намалява сложността.

Хибрид
Макар че много екипи ще предпочетат waterfall или agile, ползите на двата подхода могат да създадат казус за решение с хибридна методология за управление на проекти, при която фазата на планиране и изисквания се изпълнява по подхода waterfall, а фазите на проектиране, разработване, имплементация и оценка следват методологията agile.

Метод на критичния път
Методът на критичния път е постъпкова методология, използвана за проекти с взаимозависими дейности. Той съдържа списък от дейности и използва структура на разбивки по работи и график със срокове за изпълнение, както и зависимости, важни етапи и резултати. Той описва критични и некритични дейности чрез изчисляване на "най-дългото" (по критичния път) и "най-краткото" (плаващо) време за изпълнение на задачите, за да определи кои дейности са критични и кои не са.

Управление на проекти по метода на критичната верига
Управлението на проекти по метода на критичната верига се различава от метода на критичния път по това, че се фокусира върху употребата на ресурси в даден проект вместо на дейности по проекта. За справяне с потенциалните проблеми с ресурсите се вграждат буфери, за да се гарантира, че проектите се изпълняват в срок и че безопасността не е компрометирана.

Six Sigma
Six Sigma беше разработена първоначално от Motorola, за да елиминира прахосването на ресурси и да подобри процеси и печалби. Методологията е движена от данни и има три ключови компонента:
DMAIC: Define, measure, analyze, improve and control (определяне, измерване, анализиране, подобряване и контрол)
DMADV: Define, measure, analyze, design and verify (определяне, измерване, анализиране, проектиране и проверка)
DFSS: Design for Six Sigma (дизайн за Six Sigma), който може да включва предишните опции, както и други като IDOV (identify, design, optimize and verify - идентифициране, дизайн, оптимизиране и проверка).
Six Sigma понякога се оспорва като методология в общността на управлението на проекти.

Lean development (LD) (Стегната разработка)
Създадена първоначално от Toyota, Lean беше разработена, за да се фокусира върху намаляване на прахосването на ресурси и същевременно постигане на максимален резултат и повишаване на стойността за акционера. Макар че Lean получи своя старт в производствения отрасъл, днес тя се прилага в различни индустрии, тъй като нейният фокус не е специфичен за сектора. Lean следва седем ключови принципа: намаляване на загубите, подобряване на качеството, споделяне на знания с другите, запазване на състояние на постоянно подобрение, по-бърз оборот, премахване на силозите и поддържане на среда на уважение.

Lean Six Sigma
Този хибрид на Lean и Six Sigma се фокусира върху потребителя с целта да се подобрят бизнес ефективността и ефикасността. Идентифицирайте и разберете как се изпълнява задачата (потокът на стойност). Lean Six Sigma се стреми да подобри процеси, да премахне ненужните излишества и да намали дефектите.

Scrum
Наречена с името на една формация в играта на ръгби, Scrum е част от гъвкавата рамка и освен това е интерактивна по своето естество. "Scrum сесии" или "30-дневни спринтове" се използват, за да се определят задачите с приоритет. Вместо ръководител на проект се използва експерт по Scrum, който да подпомага екипа. Могат да се съберат малки екипи, които да се фокусират върху конкретни задачи независимо и след това да се срещнат с експерта, за да оценят напредъка или резултатите и да пренаредят приоритетите на неизпълнените задачи.

Kanban
Kanban се фокусира върху постоянно сътрудничество и създава среда на постоянно учене и подобрение. Този метод използва визуални табла и карти, за да помогне на екипите да видят задачите, които са изпълнени, изпълняват се и тези, които не са уредени. Всички дейности се основават на възможността да визуализират задачите за деня, внимателно да балансират извършваната работа и да управляват изоставането.

Scrumban
Scrumban предоставя на екипите за разработка и поддръжка на продукти най-добрите функции от Scrum и Kanban. Чрез комбиниране на системата за издърпване на Kanban и приоритетизацията на изоставането и кратките цикли на Scrum екипите не само са в състояние да завършат работата бързо и ефективно, но и подобряват процесите чрез излагане на показ на слабите места. Чрез използване на предимствата на двете рамки екипите в крайна сметка намаляват загубите, съкращават времето на изпълнение, времето на оборот и предоставят продукти и услуги с по-високо качество.

Методология на верига от събития (ЕСМ)
Като допълнителна опция към метода на критичния път или метода на критичната верига ECM се фокусира върху идентифицирането, анализирането и управлението на всякакви потенциални рискове в началото на проекта. Целта е да се определи шансът един риск да стане реалност, кога може да се случи и какво въздействие може да има върху проекта. Има шест принципа, които ръководят ЕСМ: идентифициране на верига от събития, идентифициране на времето и статуса им, идентифициране на критични събития, създаване на карти или диаграми на веригата от събития, наблюдение на изпълнението на веригата от събития и количествена оценка на въздействието.

Crystal
Като гъвкав подход Crystal беше проектиран от IBM като начин за подобряване на резултатите от проекта чрез фокусиране на усилията върху човешката страна на проектите. По-конкретно фокусът се поставя върху уменията, способностите и сътрудничеството на членовете на екипи. Crystal е основан на две основни убеждения.
Екипите вероятно ще идентифицират и разработят подобрения на работния поток.
Проектите са уникални, което прави по-голяма вероятността, че екипите на проектите са най-подходящите за определяне на начина, по който работата да се извърши по-ефективно.

Разработване, водено от функциите (FDD)
Разработен за по-мащабни проекти, но приложим за проекти от всякаква големина, методът FDD помага да се справите с някои от сложните страни, които по-големите проекти може да имат, чрез разработване на бързи, повторяеми процеси, които могат да се изпълнят в по-малки периоди от време от различни екипи в дадена организация. Този подход следва някои ключови процеси, които включват разработване на общ модел, компилиране на списък от функции, планиране на базата на всяка от идентифицираните функции, проектиране на функциите и изграждане на функциите.

Метод на разработване на динамични системи (DSDM)
Разработен като начин за координиране със стратегическите цели на цялата компания, DSDM се фокусира върху осигуряването на доказани бизнес ползи. Този подход се основава на осем ключови принципа:
  • Необходимостта да се запази фокусът върху бизнес изискванията
  • Навременно доставяне
  • Сътрудничеството е съществено
  • Качеството е топ приоритет
  • Постепенно изграждане върху солидни стълбове
  • Използване на итеративен подход за разработване
  • Използване на ясна и непрекъсната комуникация
  • Поддържане на контрол

Адаптивно разработване на софтуер (ASD)
Този подход работи в помощ на екипите, за да станат по-гъвкави, когато се справят с промяна. Екипите се насърчават да останат в състояние на постоянно учене, за да подобрят разработката. ASD е изграден на три фази: спекулиране, сътрудничество и учене.

Бързо разработване на приложения (RAD)
RAD се фокусира върху данни на потребителя, базирани на тестване, и колко добре работи даден продукт в сравнение с неговите цели на предназначение. RAD най-напред идентифицира изискванията, бързо изгражда прототипи и събира данни на потребителя. След това на базата на тези данни идентифицира изисквания и отново изгражда прототипи. После се провежда тестване от страна на потребителя и се доставя окончателният продукт.

Методологии за управление на проекти според фокуса
Когато се разглеждат методологии за управление на проекти, е важно да се отбележи, че невинаги съществува едно решение за всички случаи, дори в същата организация. В играта влиза опитът в управление на проекти и това е мястото, където знанието на ръководителя на проекти за плюсовете и минусите на всяка методология може да помогне много на организациите в успешното ръководене на проекти по начини, които му позволяват да постигне максимален потенциал за заинтересованите страни.

Институтът за управление на проекти (PMI) е разработил световно признат стандарт, наречен "Организационен модел за зрялост на управлението на проекти" (OPM3). Той помага на организациите в идентифицирането, измерването и подобряването на способностите за управление на проекти и за стандартизирането на процесите. Той помага също така и за утвърждаването на успешни проектни резултати, окончателно определя най-добрите практики и укрепва връзката между стратегическо планиране и изпълнение. OPM3 се фокусира върху цялостната организационна стратегическа ефективност и включва управление на проекти, програми и портфолио. През 2013 г. беше признат от Американския институт за национални стандарти (ANSI) като американски национален стандарт.

В своето ръководство "Имплементиране на организационно управление на проекти: Практическо ръководство" PMI обсъжда процеси от високо ниво за създаване на методологии за управление на проекти, които организациите трябва да оценят внимателно и да използват за определяне на това кои методологии работят за различните проекти. Решенията също трябва да бъдат на основата на фактори в процеса на създаване на методологии на PMI, за да се постигнат максимални стратегически ползи.

Ползи от организационно управление на проекти
За вашия бизнес може да има смисъл да възприеме OPM3, като се има предвид, че основна цел на OPM3 е да се постигне успешен стратегически синхрон и че успешните проектни резултати зависят силно от този синхрон. Организациите ще трябва да включат корпоративни офиси за програмно управление (EPMOs) в сесии за планиране на високо ниво, за да гарантират, че за конкретните проекти се използват правилните методологии, за да се повишат продуктивността и удовлетворението на клиентите, да се постигне предимство пред конкурентите, да се подобри контролът върху разходите и комуникациите и да се прогнозира производителност. В крайна сметка това ще подобри и ускори вземането на решения, както и координиране на поддръжката с целите на цялата компания.

Поради различните силни и слаби страни на всяка методология за управление на проекти организациите може да искат да обмислят възприемане на няколко методологии за управление на проекти според уникалното естество на техния проект, организационната структура и проектните цели. Във всеки случай организациите трябва да разработят стандартизирани най-добри практики, които могат да бъдат уточнявани, когато се променят различните фактори. Ключът тук е да откриете как конкретен проект се координира с целите на компанията. След като могат да се изолират критерии за успех или провал, ще бъде по-лесно да се намери най-подходящата методология или методологии, които ще позволят на организацията ви ефективно и ефикасно да постигне желания бизнес резултат.

Ключови съображения при избор на методология за управление на проекти
Когато оценявате методологии, има само няколко от многото фактори, които трябва да бъдат обмислени внимателно:
  • Организационни стратегически цели и основни ценности
  • Ключови бизнес фактори
  • Ограничения
  • Заинтересовани страни
  • Рискове
  • Сложност
  • Големина и стойност на проекта
  • Процесът на оценка на методологиите за управление на проекти

След като критериите за оценка са включени в решението, вие трябва да разработите процес за идентифициране на най-добрата опция(и) за методологии за управление на проекти за конкретния ви проект. Този процес ще трябва да бъде преразглеждан и модифициран от време на време, за да е в синхрон с развиващите се нужди на бизнеса и заинтересованите страни. Това са някои общи стъпки:
  • Определете движещите фактори на проекта чрез идентифициране и претегляне на главните цели и приоритети на проекта.
  • След като определите движещите фактори на проекта, изискванията и целите, идентифицирайте всички критерии, на които дадена методология ще повлияе, и обратно.
  • Идентифицирайте всички налични/възможни методологии, които са най-относими към проекта.
  • Отделете време за сравняване и контрастиране на всяка методология във връзка с проекта.
  • Обмислете коя методология ще постигне най-добрите резултати и ще предложи най-малкия риск.
  • Получете обратна връзка и одобрение.
  • Документирайте методологията и дайте обосновка.
  • Приложете методологията.
  • Наблюдавайте и модифицирайте според изискванията.
Какво да включите в оценката на методологиите за управление на проекти
В организационното разработване, както и в проектите се прилага този списък на относими критерии за оценка. Когато става дума за избиране на методология, същите тези критерии трябва също да се вземат предвид. Те могат да бъдат разделени на вътрешни и външни критерии със съответни подкатегории за всяка.
Въпреки че най-големите рискови фактори вероятно ще попаднат в организационните способности и подготвености, всички други критерии, споменати преди това, може да създадат значителни проблеми, ако са в нарушение на ключово изискване на проекта.

Както вече беше казано, методологиите за управление на проекти определено не са от вида "един размер за всички", дори в една и съща компания, тип проект или отрасъл. В една ситуация конкретна методология може да работи най-добре, а в други може да е по-подходящо да се използва друга методология за управление на проекти или дори хибриден подход. Една и съща методология едва ли ще работи по всички проекти в същата организация; добра практика е да се разработи и приложи ускорен процес за оценка на методологии, за да се определи най-добрият подход за всеки проект. Имайте предвид, че този процес сам по себе си може да изисква преоценка и модификации при промяна на бизнес факторите.

Превод и редакция Мариана Апостолова

X