Дигитализация

Phillip Morris изоставя бимодалния ИТ модел

Иван Гайдаров

Технологичната трансформация на компанията обединява бек офиса и цифровите канали, ориентирани към клиента, посочва главният технологичен директор Майкъл Вьогеле


Цифровите трансформации станаха още по-належащи по време на пандемията от коронавирус, тъй като организациите бързат да адаптират своите бизнес модели към новото нормално. Повече от 80% от фирмите ускоряват дигитализацията си в отговор на COVID-19, показва проучване, публикувано от BCG през октомври. Съществен фактор за успеха се оказва една интегрирана стратегия с добре дефинирани цели, обвързани с конкретни количествени бизнес резултати, отбелязва Патрик Форт, управляващ директор на BCG и съавтор на проучването.

Довиждане, бимодален ИТ модел

Именно към интегрираната техническа стратегия се насочва Вьогеле. За да я постигне, той се отказва от бимодалния ИТ работен модел, в който ERP и другите бек офис системи, както и насочените към потребителите способности (като ангажирането на клиентите) от няколко години работят отделно. "Един основен проблем при бимодалния модел е, че не можете да отделите бекенда от фронтенда", казва Вьогеле.
Например половин година работа по актуализация на ERP системата не се връзва с необходимостта от бързи промени в кода на всеки три седмици, когато компанията се опитва да открива продукти, за да осигури елегантно многоканално изживяване за клиентите, желаещи да купуват стоки през смартфоните си. Подобни практики обикновено трудно могат да бъдат гарантирани при използването на много и различни системи.

Пълна вертикална интеграция, подобно на удобните за потребителите модели, изградени от AirBnB и Uber, е пътят напред за PMI, споделя Вьогеле. Това е предизвикателство, което става още по-сложно заради факта, че PMI, която се отдели от Altria Group през 2008 г., включва няколко различни технологии. Оперативният модел, в центъра на който е клиентът и към който се насочва Вьогеле, обхваща:
  • Модернизиране на старите системи - сложността на бизнеса на PMI не позволява на Вьогеле да захвърли всичко и да започне от нулата. Вместо това той обединява и изважда от употреба много стари системи, които предлагат еднакви бизнес способности, в стандартна система, която се използва във всяка държава и филиал. Освен това тези стари платформи трябва да работят с модерни технологични системи, което изисква стандартизиран модел на процесите. "След като имате този процес и дисциплина, вие започвате да мислите за технологичния пакет", казва Вьогеле.
  • Изграждане на отворени екосистеми. За да генерира скорост и гъвкавост, Вьогеле премества изчислителните способности и съхранението в публичния облак. Освен това преработва модела за киберсигурност на PMI и в партньорство с големите доставчици на облачни услуги изгражда "диференциран софтуер", който може да засили ангажираността на клиентите. Тези способности, допълнени с гъвкави модели за доставка и CI/CD канали, дават възможност на PMI да изгради вертикална платформа, посочва Вьогеле.
  • Преминаване към центриран около клиента модел. За да улесни тази организационна промяна, Вьогеле преквалифицира 1500 ИТ служители в модерни системи и ги държи отговорни за изпълнението на бизнес целите. Става дума за "обучение на конкурентоспособни хора, които да управляват пътуването на клиента", казва Вьогеле. Това пътуване се допълва със силно управление на промяната и комуникационна програма за постигане на прозрачност.
Преговори за ролята на технологичния директор

Първоначално Вьогеле има резерви относно фокуса на ролята на технологичния директор, първата в PMI, която включваше докладване директно на главния изпълнителен директор Андре Каланцопулос.
Когато Вьогеле е интервюиран за позицията, Каланцопулос му казва, че неговите главни отговорности ще включват управление на многомилионен преход към S/4 HANA на SAP - често срещано решение сред компаниите, които преминават към облака. Каланцопулос, уморен от разходите за поддръжка и лицензиране на съществуващата система, настоява за бързи промени в тази сфера.

Но Вьогеле отговаря, че не иска да отдели 80% от времето си за трансформиране на ERP системата на компанията само за да спести някакви пари. Според него ролята трябва да бъде многостранна, да включва модернизация на технологичните процеси на компанията, талантите и техническите системи, за да обслужват по-добре клиентите. И това трябва да бъде трансформираща роля.

Вьогеле има опит в това. На предишната си позиция като информационен директор на Adidas той поддържа Adidas SpeedFactory, производствено съоръжение, което разчита много на роботика, автоматизация и 3D моделиране с цел съкращаване на времето за производство на спортни обувки от месеци на седмици. Голям тласък на SpeedFactory дава супербързото зареждане на веригата за доставки, в случай че Amazon.com или друга търговска верига избере да прави облекло при поискване.

Естеството на пазара на електронни цигари като зараждащ се и неумолим по отношение на изследователската и развойната дейност го правят готов за подобни промени. Според Вьогеле един по-гъвкав технически оперативен модел може да помогне на PMI да реагира по-бързо. Центрираният около клиента модел на PMI, изглежда, е в резонанс със служителите на PMI, тъй като Вьогеле отчита увеличение от 34% на Net Promoter Score (NPS) сред персонала в последните девет месеца.

"Ангажиментът към NPS е тайният сос за успешна трансформация, тъй като [служителите] са уверени, че ние можем да постигнем целта, която сме поставили", казва Вьогеле.

Превод и редакция Мариана Апостолова



X