Дигитализация

Ускорени иновации очакват финансовия сектор

Мария Динкова

Питър Барон е главен изпълнителен директор на TBIF (TBI Bank, част от 4finance, един от европейските лидери в областта на дигиталното потребителско финансиране). Той има богат опит в банкирането на дребно с фокус върху дигиталната трансформация и развитието на бизнеса. Преди да се присъедини към организацията през 2016 г., той заема редица позиции като изпълнителен директор и член на управителните съвети във водещи финансови компании на различни европейски пазари.

Чрез собствена мрежа от 300 локации и доверена партньорска мрежа от над 10 000 търговци, TBI Bank обслужва повече от 1 милион клиента и се нарежда сред най-рентабилните и ефективни банки в България през последните 7 години (Капитал K10).


Г-н Барон, 2020 беше предизвикателна година. Как се отрази тя на финансовия сектор у нас?
Това, на което станахме свидетели, е голяма промяна в поведението на потребителите - тези, които бяха свикнали да общуват лице в лице преминаха към дигиталните канали. И това всъщност е глобална тенденция, така че за банките беше изключително важно да гарантират, че могат да работят и по двата начина.

В момента ние живеем в 4-та индустриална революция, 4-та технологична революция, 4-та дигитална революция. По отношение на инфраструктурата, инструментите, експертизата и техниките ние, бизнесите, сме готови. Но това, което се случи, е едно ускоряване в поведението на клиентите. Хората, които не бяха готови да правят нещата дистанционно, изведнъж нямаха друг избор и трябваше да се адаптират. А след като човек се адаптира към новото, на практика няма връщане назад. След като преминеш към мобилните устройства и видиш колко достъпни, бързи и удобни са приложенията в тях, не искаш да се връщаш назад.

Съответно от другата страна са банките и останалите индустрии, като те трябваше да започнат да прилагат процеси, които да поддържат очакванията на клиентите. Онова, което смятахме, че при обикновени условия и развитие ще се случи, да кажем през следващите 10 години, изведнъж беше ускорено до 3 години. Наскоро слушах интересна лекция на Ювал Ноа Харари, автор на "Sapiens. Кратка история на човечеството" и "Homo deus. Кратка история на бъдещето". Той признава, че никога не е очаквал нещата да се случат толкова бързо, колкото ги наблюдаваме в момента. Напълно съм съгласен с това твърдение.

Банките в много отношения са в предните редици в това скоростно развитие на процесите - те разполагат с бюджети, които да инвестират в нови решения, както и с екипи, които са добре образовани и технологично подготвени. В допълнение, ако са организации с правилната нагласа, могат да бъдат сред първите иноватори. Какво разбирам под правилна нагласа в една организация? Имам предвид компании, които искат да изпробват нови неща и поощряват екипа да експериментира, готови са да приемат грешките с техните уроци и намират правилните партньори. Това е начинът на мислене на 21 век, защото вървим към един модел много по-центриран около клиента, към бизнес, задвижван от данните, към споделена икономика, към платформен подход и към облачна инфраструктура.

Ако преди сте използвали технологии от местния за вас доставчик, който има знания от книгите, то изведнъж получавате достъп до целия свят и можете да учите от другите пазари - Азия, САЩ или друг регион. Всичко това ускорява внедряването на технологиите, просто защото клиентите го изискват, инфраструктурата е готова, а конкурентната среда налага непрекъснато да се създават стойност и иновации.

Успяха ли българските банки да се адаптират бързо към ситуацията?
Според мен банките успяха сравнително бързо да се адаптират към новата ситуация. Смятам, че финансовият сектор беше в по-добра позиция в това отношение, заради редицата законови изисквания към него, включително необходимостта от преминаване на стрес тестове, които да гарантират, че институциите могат да продължат да оперират при определени бедствия или извънредни ситуации. Също така не бива да забравяме, че банковата система е защитена от регулаторните и паричните политики, тъй като взимащите решения разбират, че е много важно паричният поток да се поддържа. Бизнесът не трябва да спира, а потребителите - да бъдат подкрепяни, а това може да се случи само ако финансовата система работи.

За щастие ние в TBI продължихме да поддържаме всички бизнес линии, както и да обслужваме нашите клиенти. Така че независимо дали говорим за дигитални или физически услуги - те останаха достъпни през цялото време. Също така нашият екип продължи да обслужва клиентите ни денонощно - както през работните часове, така и в извънработно време с помощта на колцентрове. За бизнеса адаптацията трябваше да бъде мигновена, за да могат от една страна да се защитят служителите, а от друга да се защитят клиентите и да продължат да бъдат обслужвани. И тук, за късмет, ние бяхме в наистина много добра позиция, имаме различни канали, които могат да функционират както физически, така и дистанционно. Като цяло по-голямата част от банките вече работят по този хибриден модел, при който ние сме пионери.

В нашия случай дистанционната работа също не беше предизвикателство. Ние вече работихме частично по модел, при който можем да изпълняваме задълженията си отвсякъде - не само от вкъщи, а наистина от всякъде. Нашите основни пазари са България и Румъния и имаме колеги, които непрекъснато пътуват между София и Букурещ. Те са свикнали да работят от своите устройства и нашата структура е създадена така, че да ги поддържа. Освен това в нашата организация се водим не от принципа: "Нека да седим един до друг в една голяма сграда", а по-скоро търсим начин как да си сътрудничим заедно и как да работим заедно. За нас преди всичко работата е въпрос на начин на мислене, а не толкова на инфраструктура.

Разбира се, работата от дистанция има своите предимства, но и недостатъци. Винаги е хубаво да се видиш със своите колеги, да изпиете по кафе и да си поговорите на живо. Извън офиса пък можем да използваме времето си по-ефективно, ако се организираме добре и на практика да свършим повече неща.

Споменахте клиентското поведение, според някои българските потребители са твърде консервативни спрямо финансовите технологии. Съгласен ли сте?
Винаги се опитвам да избягвам поставянето на етикети, свързани с различните националности. Безспорен факт е, че на някои пазари наблюдава по-бавно приемане на услугите в сравнение с други. Но нека погледнем като пример Китай - пазарът там е по-дигитално ориентиран и дори по-развит спрямо Съединените щати. С други думи - всичко е относително. В Африка от друга страна се преминава директно към мобилни приложения, тъй като няма много уеб услуги, каквито пък се използват повече от европейците. Всеки пазар има своя собствена динамика и очаквания на потребителите, но след едно определено ниво на внедряване, бързо ще се постигне ускорение на технологиите във финансите.

В този контекст какъв е ефектът според Вас на отвореното банкиране при българския финансов пазар? Ковид кризата ускори или забави внедряването на подобни решения?
Смятам, че отвореното банкиране е в много начален етап на развитие, не само в България, но и на повечето европейски пазари. Има няколко отличаващи се страни като Обединеното кралство и скандинавските държави, но дори ако погледнем Германия - там отвореното банкиране не е толкова напреднало.

Но след като се появят реални примери за приложения, след като се видят реалните ползи за клиента и реалната стойност, то тогава този тип решения ще започнат да се използват - включително и в България. Тъй като ще се реализират повече бизнес модели, които носят стойност, организациите ще видят ползите и търсенето ще се увеличи. В момента е твърде рано за подобна голяма промяна за индустрията. По подобен начин стои въпросът и с блокчейн технологията, която също обещава да донесе редица ползи. Но има ли примери за нейното приложение, които да се оказват печеливши? Засега не са толкова много и затова повече се говори за блокчейн, отколкото се прилага. Но разбираме, че това е следващият етап и със сигурност с времето ще се използва повече.

В този ред на мисли кои ще са най-важните технологични тенденции през следващите 12 месеца?
Според мен тенденцията ще бъде ускорението. Не смятам, че ще се появи нещо напълно ново, за което досега не сме говорили - няма да е нещо различно от машинно обучение, изкуствен интелект, използване на данни и на повече инструменти за самообслужване и т.н. Става дума по-скоро за прилагането на най-очевидните инструменти. Компаниите ще внедряват познатите технологии, ще се фокусират и ще приоритизират тези проекти, ще се насочат към развиване на своите екипи и умения вътре в организациите. В тази връзка можем да очакваме автоматизация, увеличено използване на данните, създаване на модели от данни и след това използването на получената информация в полза на клиентите. Ние работим в бизнес, който търси начини да удовлетвори потребителите и се конкурираме в това отношение. И макар повечето организации да казват, че това е нещо ново, те по-скоро се копират взаимно.

В TBI прилагаме многослоен модел, който представлява комбинация от няколко бизнес модела, съчетани уникално за нашата банка и за нашите клиенти. Като цяло се стремим да се оглеждаме, да се обучаваме и да намираме най-добрите решения глобално, а след това обмисляме какъв е най-добрият начин да ги внедрим локално и да ги пуснем за нашите клиенти. Именно в това отношение мисля, че се отличават онези, които имат правилната нагласа - а именно отворен начин на мислене, готовност за внедряване на нови технологии, по-добро разбиране на цялостното потребителско изживяване.

Как се промениха банките заради налагането на финтех компаниите?
Това не е типичното банкиране, което познавахме отпреди 10 години. Бих се обзаложил, че преди десетилетие 90% от банкерите не знаеха какво е потребителско изживяване (UX) и потребителски интерфейс (UI). Сега финансовият бизнес много повече се фокусира върху тези два аспекта, без, разбира се, да пропускаме риска, съответствието, устойчивостта, регулаторните изисквания и потребителските спестявания. Но изведнъж добавяме изцяло нов спектър от умения. Ние все повече се превръщаме в дигитален бизнес, от който се очаква да въвежда иновации и да доставя стойност за клиентите, вместо да седи в големи сгради, да изглежда много сериозен и важен и да се надява, че клиентите ще дойдат просто защото нямат друг избор. Нещата вече не седят по този начин, всичко се променя много бързо.

През последните 5-7 години се появиха много нови играчи и те успяват да привлекат сериозна част от клиентите на големите институции чрез потребителското изживяване. Това обаче не означава, че финтех компаниите изведнъж ще изместят банките - може би по отношение на нишов сегмент е възможно да се случи, но не и на глобално ниво. Смятам обаче, че банките трябва да се адаптират изключително бързо и да покажат, че те не са просто кредитори. При банковите системи вече става много повече дума за взаимодействие и изживяване на потребителите; за гарантиране, че клиентите спестяват време, а организациите подобряват услугите си в максимална степен, вместо да вярват, че са единствено доставчици на услуги. Целта днес е потребителското преживяване да бъде направено, колкото е възможно по-просто - лесно влизане в приложението, лесно подписване на договори вътре и бързи услуги.

Каква е тайната за превръщането в истинска дигитална банка? Има ли нещо повече от клиентското изживяване?
Тайната е една: да разполагаш с екип, който разбира, че трябва да постави потребителя в центъра. Това важи както за неговите настоящи, така и за бъдещите очаквания - т.е. донякъде има елемент и на прогнозиране. За тази цел трябва да си непредубеден, да следиш тенденциите и да разбираш начина, по който цялото клиентското обслужване (не само във финансовата сфера) допринася за потребителското изживяване. Ключът е да разглеждаш различни модели глобално и да ги адаптираш за своите клиенти.

За съжаление, исторически банките винаги са гледали отвътре навън и потребителите са били даденост - те ще дойдат, защото финансовите институции имат лиценз. Да, винаги е имало конкуренция, но в по-голяма или малка степен всички са предлагали еднакви услуги, продукти и канали за дистрибуция. Това обаче се променя и всичко става все по-фокусирано върху потребителите. Затова на финансовите институции се налага да се трансформират значително и да търсят много начини да се адаптират.

Така че след като веднъж се изгради новата култура, ние ще работим в една напълно различна банкова индустрия. Реално нищо не се беше променяло във финансовата сфера от около 60 години - с появата на първите кредитни карти и с пускането на първите банкомати. Преди около 10 години навлезе конвенционалното интернет банкиране и то беше основната иновация за известно време. Но с разрастването на технологичните гиганти, финансовите институции вече трябва да започнат да действат и функционират по съвсем различен начин, особено тези, които са фокусирани върху пазара на дребно. Когато клиентите използват Uber, Amazon, Google и т.н., то банките не могат да изостават с много. Ако те не налагат новата организационна култура, не приемат отворения начин на мислене и не поставят клиента в центъра - то рискуват да бъдат изместени.

В тази връзка какви бяха основните проекти или решения, въведени от TBI Bank през миналата година? Кои промениха правилата на играта?
Ще дам един пример. През 2018 ние стартирахме бизнес за е-търговия, при който на практика заехме позицията на онлайн търговец. Чрез този бизнес модел по дефиниция ние се превръщаме в маркетплейс платформа и все повече вървим в тази посока. Нашата цел е да подпомогнемтърговците, с които си партнираме, така че те да реализират повече продажби. От другата страна са отделните потребители и индивидуалните клиенти, които имат интерес от предлаганите стоки и услуги и търсят финансиране, чрез нашия механизъм. Ние имаме B2B и B2C модел, който е доста различен от използвания от другите банки. Заради цялостното развитие на мобилните технологии и разрастването на е-търговията, решихме, че е важно да гарантираме подобна възможност на нашите клиенти. Гледайки резултатите от проекта - само през ноември 2020 в бизнеса ни за е-търговия имахме повече продажби, отколкото през цялата 2018.

Какви са плановете и приоритетите на TBI Bank за 2021?
Нашите приоритети включват да продължим да въвеждаме иновации, свързани с данните; да продължим да подобряваме потребителското изживяване, за да бъдем по-достъпни за нашите клиенти; да продължим да пускаме продукти онлайн. Като цяло се стремим да изпълняваме нашата цел да улесняваме живота на нашите клиенти, така че клиентското им пътешествие да е максимално безпроблемно, просто и бързо. И нека бъдем честни - аз не познавам хора, които да се радват да прекарват време в банкиране. Това е нещо, което се налага да вършим. Затова ние се опитваме да спестим на нашите потребители колкото е възможно повече време.

Смятате ли, че в днешно време ролите на CEO и CIO съвпадат? Необходимо ли изпълнителните директори да притежават технологично образование или опит?
През цялата си кариера съм бил силно въвлечен в технологиите и смятам, че все повече изпълнителни директори са запознати със сферата, наясно са с иновациите и разбират ключовите принципи. Със сигурност, ако мениджърите се вълнуват от технологиите, това е сериозно предимство и помага на компаниите. Тези умения са все по-необходими в банковата сфера, разбира се заедно с много други. Но имайки предвид, че живеем в дигитална революция, то трябва да сме на гребена на вълната. За мен до някаква степен главният изпълнителен директор трябва да бъде CIO. Освен това обаче почти целия висш мениджмънт също трябва да разбира, да се вълнува и да се интересува от иновациите и технологиите.

В моя случай аз осъществявам връзката между бизнеса и ИТ. До голяма степен организациите днес трябва да се основават на три стълба - потребителското изживяване и дизайна; технологиите и инфраструктурата; и съответствието с банковите регулации. Преди беше единствено съответствието, а след това бяха добавени технологиите. Сега смятам, че става дума предимно за взаимодействието между тези три стълба. Все повече банкери разбират важността на технологиите и потребителското изживяване, а връзките между тях стават все по-тесни. Преди те се приемаха като отделни потоци, но вече не е така и това особено ясно се вижда при успешните организации. Там хората разбират технологиите, внедряват ги и все повече ги използват - както по отношение на клиентите, така и за подобряване на организационната ефективност.

В заключение какъв беше урокът, който научихте от ковид кризата?
Да бъдем подготвени.

A можем ли да се подготвим наистина за такава безпрецедентна ситуация?
Смятам, че банковата сфера има своите специфики в случая. Това не е първата криза за финансовите институции, а освен това те трябва да отговарят на специални регулации. Дори и да не искат да бъдат подготвени, те нямат друг избор, защото са отговорни за поддържането на паричния поток и за спестяванията на клиентите си. И тук най-добрата подготовка е опитът от миналото. Ние имахме късмет от гледна точка на нашия екип. В него участват хора с различни националности, които идват от различни индустрии и организации и носят разнообразно знание и ноу-хау какъв е най-добрият начин да бъдеш подготвен. Като цяло не можеш да се подготвиш за всеки един сценарий, но банковата индустрия беше добре подготвена за този.

Какъв съвет бихте дали на компаниите от финансовата индустрия за следващата година?
Нека да бъдат непредубедени, никога да не спират да бъдат отворени към новото, да въвеждат иновации и да не се страхуват да допускат грешки. Просто нека да се провалят бързо - както биха казали в Силициевата долина. Проблемът на финансовата сфера е, че тя е изключително йерархична и като индустрия по принцип няма отворен начин на мислене. Живеем обаче във време, в което трябва да имаме широк кръгозор, защото промените се случват с много бързо темпо. В миналото индустриалните революции са отнемали десетилетия и векове. Сега ние не разполагаме с десетилетия, а с години и не можем да се скрием от промените.

X