Мениджмънт

Тайните на успешното "съвместно творчество" на бизнес и ИТ

Иван Гайдаров

Минда Зетлин, CIO, САЩ

Най-добрите резултати се постигат, когато управлението и инженерите дефинират и решават проблемите заедно

В средата на март, когато социалното дистанциране се наложи навсякъде в САЩ, ИТ екипът на LogMeIn забелязва някои промени. LogMeInпредоставя отдалечен достъп за хора, които работят извън офиса, както и софтуера за видеоконференции GoToMeeting, така че не е изненада, че тази активност е във възход. Но рязкото увеличение създава някои затруднения.

"ИТ екипът ръководи всички центрове за обслужване на нашите клиенти и екипите по продажби, казва Иън Пит, CIO и старши вицепрезидент на LogMeIn. Забелязахме, че опашките от повиквания стават твърде дълги." Отгоре на това, казва той, имаше водещи индикатори, които подсказваха, че и продажбите ще се увеличат рязко.

Променената ситуация изисква да се направи нещо, и то бързо. Пит се среща със старши вицепрезидентите по глобални продажби, бизнес дейности и обслужване на клиентите. Четиримата провеждат седмични събрания и създават канал Slack, посветен на скока в търсенето, свързан с COVID-19.

"Следяхме продажбите на продукти в целия свят, казва Пит. Това се превърна в преглед на цялата инфраструктура от контактни центрове от страна на ИТ." По това време, както много от нейните клиенти, самата LogMeIn тъкмо е пренасочила екипа си за обслужване на клиенти да работи от вкъщи, което носи нейни собствени затруднения.

Старши вицепрезидентът по обслужване на клиенти съобщава, че много от обажданията до контактния център са от разтревожени клиенти, които трябва да закупят лицензи възможно най-скоро, но не могат да стигнат до екипа по продажби поради големия брой входящи повиквания. За да реши този проблем, екипът за реакция в условията на COVID-19 увеличава персонала по продажби от 800 на сегашните около 1000 души.

Към 60 от тези нови служители по продажби преди това работят в други области и доброволно се прехвърлят в продажби. "Когато изпратихме хората вкъщи, не искахме да съкращаваме никого, но имахме голям екип от хора, които работеха само в офисите, от рецепционисти до сервитьори в кафето, обяснява Пит. Предложихме им да бъдат обучени в техники за продажба и много от тях приеха."

ИТ отделът увеличава телефонния капацитет и придобива необходимите софтуерни лицензи за новите търговци. След всичко това компанията разполага новия си увеличен търговски персонал за по-малко от две седмици. "Видяхме, че броят необслужени клиенти започва да спада, тъй като имахме повече търговци на линиите, които можеха да приемат повече клиентски обаждания, разказва Пит. Преминахме към плато, а не пик."

Дори и да не използват точно тази формулировка, това е перфектен пример за "съвместно творчество" - ръководители на бизнес и ИТ заедно идентифицират, дефинират и решават бизнес проблем, работейки като равнопоставени. Съвместното творчество е следващият етап в развиващата се връзка между бизнес и ИТ, казват експерти. След това те стават колеги, които ще слушат и ще се учат, когато бизнесът дефинира проблемите си и след това намира начини да ги разреши. Но за постигане на максимална стойност ИТ също трябва да помогне за идентифициране и дефиниране на бизнес проблемите, които трябва да бъдат решени, а не просто да ги разрешава. Това е важна следваща стъпка в свят, където технологията може да носи печалби и да създава предимство пред конкуренцията.

Не всяка организация е готова да направи това, казва Моника Синха, вицепрезидент по изследвания в групата за проучвания на CIO вGartner. "Част от това е да има култура относно коя технология се вижда извън стария модел, по който ние се фокусираме върху доставяне на устройства и приложения", обяснява тя. Организацията трябва да разглежда технологията "като стратегическа способност вместо нещо, което трябва да бъде ограничавано в разходите му и управлявано. След като разберем това, ние можем да разработим оперативен модел като организация, да донесем хората, процесите и инструментите, които използваме за съвместно творчество."

Ако вярвате, че организацията ви е готова, какво ви трябва за съвместно творчество с бизнеса? Ето какво споделят тези, които вече са успели.

Динамичен подход с продукта в центъра
Съвместното творчество често се споменава в тандем с динамичните екипи. "Динамиката е необходима за съвместно творчество - това е първата му съставка, казва Джеймс Макгленън, CIO на Liberty Mutual Insurance. Имате нужда от екип, съставен от хора от бизнеса, и технологията, които да работят заедно, като дават приоритет и разбират въздействието на това, което правят."

Това е процесът в Liberty Mutual, който води до Workgrid - цифров помощник, предназначен да помага на служителите да завършват задачи като попълване на отчети за разходи и да преглеждат своето време на отсъствие и това на техните подчинени. Workgrid е създаден съвместно от екипите по ЧР и АТ на компанията. Първоначално е замислен като вътрешен инструмент за 50 000 служители на Liberty Mutual. "Сега самият той е компания", казва той.

Синха от Gartner казва, че съвместното творчество води екипите по-скоро към продукт, а не към проект, ориентация. "Когато започнем да говорим за съвместно творчество, ние започваме да излизаме от технологията като самостоятелен доставчик на нещо, което е повече от продукт. Дефиницията на ИТ продукт е способността да имаме технология и трансформация в бизнеса. Някой бизнес процес се променя или някое преживяване на клиента се променя, тъй като поставяме някаква технология в ръцете на клиента. Така се отдалечаваме от цифровизация на бизнеса чрез автоматизация и инструменти към действително подобряване или доставяне на продукти и услуги, които клиентите използват", казва тя.

Равноправни екипи по "правилото на двете пици"
ИТ ръководителите и техните колеги от бизнеса се събират в екипи с различни функции от началото на ИТ. С какво се различават екипите за съвместно творчество?

"Традиционно имаме бизнес отдели и ИТ услуги и решаваме проблемите чрез технически експерти, разказва Пенелопе Прет, CIO в Accenture.Това ограничава ИТ и бизнеса да говорят за специфичния проблем в момента. Това е ефективно, но не ни помага да предоставяме нова стойност всеки път." В съвместното творчество, казва тя, "търсите да разширите терена, на който играете, за да създадете нова стойност. Заедно работим за постигане на една и съща цел, която е да подобрим вашата компания и да се диференцираме". За да направите това, казва тя, "създавате със своя бизнес партньор равноправен, разнообразен работен екип, където всички гледни точки се насърчават".

Този вид подход води до ALICE (съкратено от Accenture Legal Intelligent Contract Exploration (правно интелигентно проучване на договорите наAccenture), съвместна творба на ИТ и правния отдел на компанията. ALICE, която спечели тазгодишната награда CIO 100, използва изкуствен интелект, за да търси в десетките хиляди договори на компанията с клиенти, за да открие проблемни условия и да помогне на 2800-те адвокати на Accenture да разберат задълженията на компанията към клиентите. Освен това ALICE позволява на компанията да разкрие тенденции в индустриите, които обслужва. Прет не знае и не е питала дали ИТ или член на правния екип пръв е предложил идеята.

Когато събирате екип за съвместно творчество, е особено важно да включите хора с различно ниво на старшинство, казва тя. "Може да имате старши бизнес спонсор, но аз бих насърчила този човек да доведе много хора от по-ниско ниво в йерархията от същата област."

Прет научава този урок преди години в уъркшоп на клиент, в който един от участниците е много млад служител с тридневен работен стаж в компанията. Обсъжда се решение, обърнато към клиента, и тази млада жена казва: "Това не е начинът, по който аз бих го направила. Ако аз говоря с моята банка, аз бих го направила по този начин." Всички други замлъкнаха, спомня си Прет. "Това идваше от клиент, израснал в свят, където технологията е на пръстите на ръцете му, казва тя. Не ви трябва цялата мощ на масата, ако нямате всички нива и начини на живот."

Но въпреки че трябва да включите членове на екипа от различни нива, екипът за съвместно творчество трябва да е малък. Синха препоръчва да се следва "правилото за двете пици" на Джеф Безос, според което всеки екип трябва да бъде достатъчно малък, за да можете да го нахраните с две големи пици. Апетитите, пиците и сосовете може да варират, но следването на това правило предполага, че екипите за съвместно творчество трябва да са максимум от осем или най-много десет души.

Един начин това да сработи е на хората да се дадат конкретни роли в екипа, казва Синха. "Когато говорим за екипи за съвместно творчество,бизнесът и ИТ не са разделени по ролите си, с които идват в екипа, а могат да действат в различни капацитети. Може да имате разработчик, който също така е и бизнес архитект, или човек от бизнеса, който също ще разработва с вас, тъй като те могат да работят директно с технологията, казва тя. Те не са непременно длъжности в тези екипи и те не се опитват да доставят конкретна технология. Те се опитват да доставят преживяване на клиента."

ИТ на равни начала
Съвместното творчество няма да работи, казват онези, които са го правили, ако ИТ ръководството не е напълно равноправно на други бизнес ръководители. "Аз съм подчинен директно на главния изпълнителен директор", казва Макгленън от Liberty Mutual. Тази структура на отчитане ефективно елиминира какъвто и да е намек, че ИТ просто приема заповеди, допълва той. На практика минаха много години от времето, когато на ИТ се гледаше по този начин в неговата компания, и той казва, че едва може да си спомни за дните на поддържащата роля на ИТ. "Преминахме от приемане на заповеди, през доставчик на услуги до доверен партньор до критичен мислител за това какви възможности има",казва той.

Дали това, че CIO е директно подчинен на главния изпълнителен директор, е предварително условие за успешно съвместно творчество? "Не,казва той. Но не пречи."

"Съвместното творчество не работи, освен ако не издигнете главния информационен директор и ИТ до същото място като другите бизнес функции", казва Джон Самюъл, изпълнителен вицепрезидент за цифрова трансформация и иновация в компанията за приложения и аутсорсинг CGS. Преди това Самюъл е глобален CIO на компанията. "Преди около година и половина ние създадохме тази нова роля", казва той. По това време той и главният изпълнителен директор осъзнават, че най-добрият начин да се служи като партньор на бизнеса е да се отдели тази роля от останалите в ИТ. Затова Самюъл наема CIO за своята предишна роля и създава напълно нов екип.

ИТ ръководителите трябва да чуят от оперативните ръководители за предизвикателствата пред тях и обратно, казва той. "Някой от страната на бизнеса може да смята, че нещо е добра идея, но да не разбира предизвикателствата. Някой от страната на технологиите може да смята, че нещо е добра идея, но да не разбира нюансите."

Имайки предвид тази необходимост, CGS провежда през 2019 г. среща на високо равнище за около 40 ИТ и бизнес ръководители от всички сектори на компанията с цел да се създаде точно такъв диалог. Това води до голяма инициатива за използване на автоматизация на процесите с роботи (RPA) в различни области на компанията. Един такъв проект, наречен "Люлеещ се стол" (Swivel Chair), разрешава проблем, при който агенти от кол-центрове често трябва да превключват между няколко системи, за да разрешат проблем на клиент, което води до грешки. "Използвахме RPA, за да погледнем в различните системи и да съберем информацията на едно място", казва Самюъл.

Първоначалната идея за Swivel Chair се появява от разговори между ИТ ръководители и оперативни ръководители на срещата. "Като ИТ ръководители не правим това достатъчно често, казва той. Чакаме да постъпят искания. Понякога от страна на операциите има страхотни визионери, но те не знаят какво можем да направим ние. Ние трябва да им помогнем с това, което е възможно."

Превод и редакция Мариана Апостолова


X