Мениджмънт

Защо проектите за анализ на данни продължават да се провалят

CIO Media

Добрият анализ е неделима част от дигиталния бизнес и той започва с управление на данните, правилна стратегия и създаване на нужната съзнателна култура

В ерата на цифровизацията данните и анализът остават един от приоритетите на компанията, като 37% от ИТ лидерите твърдят, че анализът на данни ще поеме най-много от тазгодишните ИТ инвестиции, изпреварвайки сигурността и управлението на риска, според проучване на CIO.com "ИТ мениджърът 2020".

След като се инвестира повече в анализ, е разбираемо да има по-голямо очакване за постигнати резултати. И все пак експертите в областта казват, че ИТ мениджърите и другите фирмени ръководители не се справят. "В тази област има предизвикателства пред постигането на целите", казва Брад Фишър, партньор и лидер данни и анализ за САЩ в KPMG.

Ето четирите ключови фактора, които спъват успеха на анализаторските проекти.

Лоша основа от данни
Статистика на Gartner потвърждава факта, че повечето компании осъзнават важността на данните, като почти 80% от ръководителите твърдят в проучване от 2019 г., че техните фирми ще загубят конкурентно предимство, ако не използват информацията ефективно. От Gartner обаче откриват още, че повече от половината от компаниите нямат официална рамка за управление на данните и отделен за тази цел бюджет.

Липсата на такива основополагащи елементи може да прекърши корпоративните амбиции. "Трябва да сте много целенасочени. Ако не сте, може да не постигнете търсения резултат", казва Рой Синк, партньор в Bain & Co.

Без цялостно приложена програма за управление на данните компаниите не могат да очакват да постигнат добри практики по отношение на данните. Те нямат достъп или не могат да интегрират наличните им данни, защото те остават заключени в отделните отдели. Може би дори не знаят от какви данни се нуждаят, за да са ефективни.

"Разполагат с острови от информация, като някои части от компанията правят донякъде едно и също нещо. Други части не успяват да направят нищо, защото данните им са некачествени или използват погрешния набор от данни, или ги подават в системата по грешен начин, казва Едуард Матюз, инструктор в Metropolitan College на Университета на Бостън и старши инженер ИТ сигурност в Partners HealthCare. Такива компании мислят, че разполагат с добри програми, докато не погледнат рамката и осъзнаят, че се заблуждават."

Освен това на много компании им липсват правилните основополагащи технологии, които да подкрепят целите им, тъй като преследват инструменти, обещаващи големи дивиденти, но въпреки това неотговарящи на нуждите им, коментира Матюз. Или обратното, придържат се към инструменти, които не водят до развитие, защото поначало нямат налице сериозна стратегия.

Чрез създаването на стратегия по отношение на програмите им за данни или, още по-добре, създаването на център на център за високи постижения ИТ лидерите могат да се съсредоточат върху основни елементи, необходими за постигането на успех, в т.ч. управление на данни, отчетност, принадлежност на различните компонентни на програмата за данни, необходима инфраструктура, изисквания към обучение на персонала, стратегически цели и лидерство.

Матюз посочва за пример подхода на благотворителна организация, за която е работил в миналото. Организацията предприела адекватно финансиране на аналитичната си програма, като създала екип за анализи и сложила начело на екипа старши вицепрезидент.

"Те изпреварваха събитията, като непрекъснато проучваха какви възможности има. Екипът се развиваше и адаптираше. Не се ограничаваха с определени набори от данни, а непрекъснато обмисляха нови начини за проверка на данните и нови технологии, казва Матюз. В този случай ИТ мениджърът имаше визия за създаването на екипа и за назначаването начело на правилния човек."

Погрешна стратегия
От друга страна, компаниите не бива да гледат на анализа като на непосилно начинание. Опитните лидери в тази област казват, че са били свидетели как ИТ мениджърите се хвърлят в дълбоки води от раз, като например изграждат езера от данни и внедряват скъпа инфраструктура, за да подкарат анализаторски проекти. Те приключват тези проекти и тогава установяват, че технологията не се използва достатъчно или се игнорира.

Като всяко друго технологично предложение е по-добре да се внедряват целенасочени решения, които могат да покажат стойността си на потребителите. "Уверете се, че решавате бизнес проблеми", казва Дина Колкар, вицепрезидент в Tata Consultancy Services.

В собствената си фирма Колкар започва анализаторския проект чрез насочване към област, където такива проекти ще доведат до резултати, и след това преминава към внедряването му. Този подход позволява на екипа да определи ясно целите, както и да определи данните и инструментите за постигането им. С други думи, подходът създал управляеми, постижими цели, способни да генерират измерими резултати. "След което това може да послужи за пример в останалата част от компанията", добавя Колкар.

"Бизнес единиците искат да видят резултати. Те не разполагат с търпението да чакат за големи проекти за трансформация, казва той. И са съгласни да не постигнат 100% от резултатите. Ако постигнат 60-70% като начало, това е приемливо и оттам нататък могат да правят постепенни подобрения. Защото, когато постигате резултати, е по-лесно да получите следващата вълна от финансиране. Това не бива да се забравя."

Експерти съветват още ИТ мениджърите да внесат повторяем подход в програмите си за анализ, вместо да тръгнат с мащабен ИТ проект.

"Това трябва да е повторяемо и експериментално упражнение, където ИТ, бизнесът и данните работят заедно по гъвкав начин, където има високоскоростно взаимодействие между тези три групи, където те са способни да извършват експерименти и да тестват хипотези, казва Синк.

Браян Хопкинс, вицепрезидент и главен анализатор във Forrester Research, дава за пример търговец на дребно, който създава тригодишна стратегия по отношение на данните, основана върху добавяне на инвестиции всяка година вместо стартиране на програмата с една-единствена начална инвестиция. Това е подход, който признава необходимостта от непрекъснато разширяване и усъвършенстване.

"Тази компания откри, че също като при дигитализацията, веднъж започнал анализаторската програма, не бива да спираш. Инвестираш всяка година за напредване по стратегията си за данните", добавя Хопкинс.

Освен това тези повтарящи се инвестиции трябва да бъдат задвижвани от развиващи се бизнес нужди, а не от нови технологични възможности, които се появяват на пазара. Компаниите трябва да изграждат функции за анализ лека-полека, разширявайки постепенно програмата си за данните чрез внедряване на по-съвременни инструменти и даване възможност на повече потребители да се справят с все по-сложни проблеми.

"ИТ мениджърът трябва да мисли за това като за повтаряща се задача. Трябва непрекъснато да проверява програмата за данните спрямо пазара и какво компанията се опитва да постигне, да опитва нови инструменти успоредно с използваните в момента, за да ги тества и след това да пристъпва към изпилването???? на нов инструмент, ако реши, че той може да предостави нова информация", казва Матюз.

Неспособност да се балансира между свобода и контрол
Въпреки големите инвестиции в анализаторски проекти ръководители твърдят, че не успяват да усетят ползи. В проучването си за големите данни и изкуствения интелект от тази година от NewVantage Partners откриват, че 74% от участниците (70 компании) гледат на внедряването на големи данни като непрекъсната борба.

Неспособността да се видят и уважат нуждите на различните потребители е един от факторите за това, смята Синк, който вижда как някои лидери на данните позволяват на всеки отдел в компанията да следва своя собствена стратегия без установяването на единен за цялата фирма стандарт. Този подход води до ниска ефективност и оставя много потребителски групи без никаква поддръжка.

Други компании отиват в другата крайност, като централизират всичко, което пречи на способните бизнес потребители да се развият бързо и на компанията като цяло да постигне пълния потенциал на програмата, обяснява Синк.

ИТ лидерите обаче, които осъзнават необходимостта от създаване на анализаторска програма, балансираща между тези две крайности, и които могат да се приспособяват към различните нужди на потребителите в рамките на компанията, са най-успешните, казва Синк.

"Имате нужда от хибрид между пълната централизация и пълната децентрализация, като балансът между двете ще се променя във времето, и може би е добре да се започне с по-централизирания подход", добавя той.

Синк посочва подхода, възприет от една компания за комунални услуги. Когато нейните лидери инвестират в анализаторски функционалности, осъзнават, че групата за търговия с енергия разполага с голям опит в науката за данните, затова изграждат платформа на самообслужване, която отговаря на фирмените стандарти за управление на данните и технологичните изисквания. Те осъзнават също, че отделът по сигурност има по-малко опит в анализа, затова за тези потребители изготвят стратегия, която включва по-централизирана поддръжка.

Пренебрегване на нуждата от културна промяна
Ръководителите трябва да създадат не просто холистична програма за данните, която е в унисон със стратегическите цели. Те трябва също така да променят фирмената култура, за да могат потребители да възприемат използването на основани на данните знания в реално време и да възприемат ангажираността с данните като норма.

"Това е промяна в цялостния бизнес модел и компанията трябва да е подготвена за тази промяна", казва Колкар от Tata Consultancy.

Повечето компании не го правят. Според доклада на NewVantage Partners само 38% от участвалите в проучването компании са създали основана на данните организация, а едва 27% вярват, че са изградили свързаната с това фирмена култура. Установяват още, че 91% смятат, че предизвикателствата, свързани с хора и процеси, са най-голямото препятствие по пътя им към основана на данните компания.

Насар Низами, изпълнителен вицепрезидент и главен ИТ директор на Thomas Jefferson University Jefferson Health, Филаделфия, САЩ, развива програмата за данните в тези институции чрез разглеждане на технологичните нужди като стандартизиране на данни и анализаторски инструменти и управление на склада за данни, както и синхронизиране на приоритетите на програмата за данни с цялостната стратегия на компанията.

Той не спира дотук и прави нужните културни промени, отчасти чрез създаването на програма за обучение, наречена Jefferson Analytics Community (JAC). "При създаването на JAC нашата визия бе да създадем общ модел на управляем анализ на самообслужване за потребителите", казва Низами. Той добавя, че целта е била да се увеличи прилагането на анализаторски инструменти, да се премине от "богата на данни" компания към основана на данните такава, като се подкрепят данните на самообслужване - все цели, водещи до увеличаване на производителността и намаляване на времето за приключване на задачи.

Фишър казва, че другите ИТ мениджъри и ръководители трябва да последват този пример, като преосмислят своите анализаторски програми от "мащабен изолиран проект, който генерира ценна информация", до нещо, което е интегрирано в процесите, така че потребителите да го възприемат като част от ежедневната им работа.

"Потребителите не знаят или не ги интересува кои са всички източници на данни или колко е интересна науката за данните, добавя Фишър. Те трябва да влизат в кабинета си или да погледнат телефона си, за да получат информацията, нужна им в работата. Ето защо това трябва да изглежда и да се използва като приложение. ИТ мениджърите напълно разбират това."

Превод и редакция Юлия Уршева


X