Мениджмънт

ИТ мениджърите вече се грижат и за финансовите резултати

CIO Media

Естер Шейн, CIO, САЩ
Пандемията ускори тенденцията ИТ мениджърите да дават своя принос към постигане на крайния финансов резултат

COVID-19 пандемията прокара подхода за активно участие на всички, особено в областта на ИТ. И тази култура се простира отвъд усилията по осигуряване на непрекъснатата дейност към участие в поддържането и увеличаването на приходите, след като ИТ използва сериозно дигитализацията по време на пандемията като мощно оръжие за постигане на по-голяма производителност.

Нагазили до колене в инициативи за дигитална трансформация и осигуряващи безпроблемна работа на служителите от вкъщи, много ИТ мениджъри станаха редовни участници в обсъждането на темата за приходите, тъй като на технологиите все повече се гледа като на начин за увеличаването на фирмената печалба.

От ИТ мениджърите се изисква да поемат повече отговорности, свързани с финансовите резултати, казва Парта Ийенгар от Gartner. Проблемът според него е, че това се отнася до технически директори, които отговорят на критериите на управителния съвет в качеството им на партньори или доверени съюзници.

Такива ИТ мениджъри "наистина трябва да допринасят пряко към фирмената печалба, коментира Ийенгар. Управителният съвет има много ясни очаквания, но ако ИТ мениджърът не е упълномощен да бъде силен бизнес лидер, на него няма да му бъде дадена тази отговорност. От друга страна, управителният съвет много ясно съзнава важната роля на технологиите в увеличаването на приходите и печалбата."

Проучване на IDG от юли показва, че 53% от запитаните ИТ мениджъри посочват "поддържането на положителни финансови резултати предвид промените на пазара" като една от основните бизнес цели пред ИТ в сравнение с 22% от запитаните през 2019 г.; 53% от тях посочват още стремежа да се намират нови източници на приходи в сравнение с 48% от отговорилите през миналата година.

Предвид несигурната икономика "сега не е времето ИТ мениджърите да чакат финансовият директор да повдигне въпроса пред тях" относно това как дигитализацията може да подпомогне финансовите резултати, съветват от Gartner този септември. "ИТ мениджърите трябва да са проактивни в търсенето на по-широкото приложение на ИТ в компанията, включително технологии и дигитализация в отговор на COVID-19."

ИТ мениджърите трябва да поемат инициативата да обясняват на финансовия директор и другите висши фирмени ръководители какво може да направят технологиите за компанията, твърдят от Gartner. Дискусията трябва да включва обяснение как ИТ може да бъде в синхрон с променящите се фирмени приоритети и стратегии, като същевременно проследява влиянието на ИТ инвестициите върху крайните бизнес резултати. В повечето случаи ИТ мениджърите правят точно това.

Комерсиализация на вътрешнофирмените платформи
Ранди Габоро, главен ИТ директор на компанията за здравни услуги ChristianaCare, искрено вярва още преди пандемията, че е правилно ИТ директорите да участват в обсъжданията на приходите.

"Приходите са важен компонент в ролята на ИТ директора" в областта на здравеопазването, коментира Габоро. "Бих казал, че COVID бе по-скоро катализатор, отколкото носител на промяната, що се отнася до изготвянето на нашата стратегия, включително за преструктурирането или преосмислянето на доставянето на здравни услуги."

ИТ следва мантрата, че "в областта на здравеопазването услугите, които могат да се дигитализират, ще се дигитализират. И всички услуги ще бъдат доставяни по домовете освен тези, за които това е невъзможно", добавя той.

Габоро разказва как преди пандемията ИТ отделът на ChristianaCare разработва стратегия за предоставяне на здравни услуги извън болницата в домашни условия и за прокарването на този подход и в други здравни системи. Резултатът е създаването на платформа за следене на здравето на служителите.

Пандемията обаче подтикна ИТ отдела да помисли за комерсиализацията на платформата, "защото проблемът, който разрешихме, изведнъж стана валиден за всички работодатели", казва Габоро. Платформата се предлага на 24 работодатели от 14 щата в различни браншове - от строителство до хранително-вкусова промишленост.

Използва се за следене на служителите за COVID-19 симптоми и тестване, когато е необходимо. Ако служителят е "индикатор за риск", той веднага се прехвърля към други ресурси, като един друг инструмент на ChristianaCare, наречен CareVio, създаден преди пандемията (ако работодателят го е купил).

CareVio предоставя виртуално управление на грижите, като пациентите могат да се регистрират в него онлайн преди хирургическа операция. Платформата също така помага в управлението на текущи грижи след операция чрез текстови съобщения и видео, добавя той. "Създадохме възможност за по-детайлна, по-лична, по-редовна връзка с пациентите, за да сме сигурни, че те следват курса си на лечение", казва Габоро. CareVio се продава и на други здравни системи и застрахователни компании на база потребител на месец.

Комерсиализацията на платформата извън ChristianaCare има смисъл, вярва Габоро. "Ако разгледам бъдещето на здравеопазването за нас и бранша, то ще бъде в много голяма степен виртуален бизнес."

По отношение на възвръщаемостта на инвестициите CareVio подкрепя преминаването от плащане за конкретна услуга към модели на плащане, основани на стойност, коментира той. "В тях нашите приходи се основават на успеха ни в подобряването на здравето на населението в съчетание с контрол на разходите."

Работата по трансформацията и комерсиализацията на платформите "се сляха съвсем естествено", добавя той. "Смятам, че всеки главен ИТ мениджър трябва да има способността да вижда решения на проблеми и търси начини как ефектът от тези решения да се разшири и излезе извън рамките на компанията."

Дигитализация за намиране на нови бизнес възможности
След като ИТ отделът прехвърли безпроблемно и сигурно служителите към работа от вкъщи, вниманието на ИТ директора се измести към намирането на нови източници на приходи, казва Крис Мърфи, главен изпълнителен директор за Северна Америка на глобалната софтуерна консултантска компания ThoughtWorks. "Вниманието на ИТ мениджърите сега е почти изцяло съсредоточено върху това, коментира той. От тях се изисква, и то съвсем правилно, да помагат на ръководството в намирането на нови възможности за бизнес, за завземане на нови пазарни дялове и повече източници на приходи за компанията."

Например в сериозно засегнатия туристически бранш голяма част от приходите идват от продажбата на допълнителни услуги като по-добри условия за нощувка или вечеря, обяснява Мърфи. "Пред ИТ мениджърите в тази сфера е поставен въпросът как да се използва това време на прекъсната дейност за намиране на нови източници на приходи, за да може, когато клиентите се върнат, да извлечем повече от похарчените от тях средства."

ИТ мениджърите трябва да създадат безпроблемно дигитално изживяване, за да улавят желанията за допълнителни услуги, казва Мърфи, и да го правят с минимални усилия.

Да се прави повече с по-малко
Висшето образование е друг бранш, сериозно засегнат от пандемията. Кендра Кечъм, вицепрезидент управление на информацията и технологиите в Тексаския университет в Сан Антонио, използвала ситуацията като възможност да намали разходите и да прави повече с по-малко.

"Въпросът беше ще оцелеем ли, или ще процъфтяваме", казва Кечъм. Бюджетът за ИТ бива орязан с около 9% и Кечъм ускорява внедряването на "франчайз идея", наречена Tech Café, по която се работи от миналата година.

В рамките на два месеца ИТ отделът обединява четири точки за предоставяне на услуги на територията на университета в по-централизиран модел. Сега има "ботове бариста", към които преподаватели, служители и студенти могат да се обръщат за техническа поддръжка. По този начин, обяснява тя, ИТ могат да постигнат икономии от мащаба.

В университета имаше приблизително 62 "бизнес единици", а сега броят им е намален на 50. През следващите три години целта е Tech Café да се направи и в останалата част на учебното заведение и ИТ да се централизира изцяло до 2023 г.

В нишови области, които изискват поддръжка от първа ръка, какъвто е случаят с научните катедри, където ИТ поддържа ключово по важност оборудване, като микроскопи например, присъствието на ИТ персонал остава, добавя Кечъм.

Това, че стои наравно с другите висши ръководители, обяснява Кечъм, й дава възможност да разработи своя стратегия и да покаже къде ИТ може да добави стойност и да намали разходите.

"Показах как ще си възвърнем инвестициите към третата година, ако се постигне 60% внедряване през втората, казва тя. Взех средствата, които харчеха за ИТ всички децентрализирани единици, и показах как ще използвам моята платформа." Темповете на внедряване реално надминават очакванията и Кечъм смята, че сега са постигнати 90% ръст на внедряване на платформата за централизирани услуги в сравнение със системата за индивидуални заявки.

"За" по-големите отговорности към приходите
Участието в приходите винаги е било приоритет в университет "Томас Джеферсън" и Jefferson Health, дори когато вицепрезидентът и главен ИТ директор Насар Низами се справя с инициативите за дигитална трансформация и осигуряването на безпроблемен преход към отдалечена работа и учене.

Отдалеченото здравеопазване е било хубава екстра и преди пандемията, но е съставлявало по-малко от 1% от общия обем работа, казва той. По време на пандемията то достига бързо 60%, а сега се колебае около 20%.

Чрез реорганизиране на отговорностите и промяна на ролите в ИТ според Низами той е успял да се фокусира повече върху партньорство с фирмата за рисков капитал в Силициевата долина, за да работи със стартъпи, които впоследствие ще генерират приходи за здравната компания, добавя той.

"Общувах с висшето ръководство", казва той. "Всеки осъзнава, че дигитализацията ще доведе до големи промени в здравеопазването", но на Низами често задават въпроса дали тя може да се ускори. "Тук трябваше да представя ролята на ИТ и да кажа: "Не бива да търсите външни доставчици. Ние имаме лидерски умения и може да поемем допълнителни отговорности." Делегирането на отговорности означаваше, че ИТ може да се превърне в "екипа, който наистина е начело на дигиталната трансформация, в т.ч. на генериращ приходи софтуер".

Още една инициатива, която ИТ отделът поема и насърчава, са решенията за роботизирана автоматизация на процеси (Robotic Process Automation, или RPA), която според Низами е пряк генератор на приходи. Преди пандемията "само се пробвахме в тази сфера". С началото на пандемията става ясно, че финансовата ситуация е такава, че се налагат смели стъпки, добавя той.

ИТ си партнират с финансовите лидери, за да създадат, както го нарича Низами, много агресивен план за използване на автоматизация за заместване на ръчните процеси, като същевременно се подобри времето на доставка и качеството на предлаганите услуги. "Чрез внедряването на RPA целим $10 млн. от комбинация на съкращаване на разходи и генериране на приходи", коментира той, в области като събиране на вземания и предварително одобрение на хирургически операции.

Това бяха почти изцяло ръчни процеси, наситени с грешки, обяснява той. "Грешките водят до забавяне. Сега нещо, което е отнемало 15 минути, може да отнеме 15 секунди и при липса на грешки." От компанията очакват намаляване и на отхвърлените застрахователни искове.

Според Низами RPA ще позволи на болницата да поема повече пациенти, което ще доведе и до увеличаване на приходите.

Включване в дискусията
Бившият ИТ мениджър Стив Шайнхайт казва, че е използвал бизнес модел за определяне на три призми, през които да се разглеждат инвестиционните решения в ИТ, наречен "Йерархия на нуждите в ИТ". Първата е традиционната производителност и надеждност на ИТ. Втората е възвръщаемостта на инвестициите. Третата е стойност за бизнеса - намаляване на рисковете, подобряване на обслужването, намаляване на разходите или увеличаване на приходите.

"Планът на ИТ и свързаният с него бюджет трябва да се управляват като инвестиционно портфолио, изпилвайки трите призми за оптимизиране на резултатите", казва Шайнхайт, който сега консултира финансови и застрахователни компании като част от Suite200 Solutions.

"За най-добрите ИТ мениджъри това е важна част от работата от десетки години насам", добавя той.

Терминът "капсулован" често е използван за описване на взаимоотношенията между ИТ и бизнес отделите. За да погледнат на ИТ като на генератор на приходи, компаниите трябва да разберат, че бизнесът и оперативните дейности не могат да се изолират от ИТ, казва Ари Морадманд, главен технически директор в компанията за линейки на повикване Ambulnz.

"За да се генерират допълнителни приходи, е важно лидерите бързо да идентифицират и премахнат каквито и да било пречки пред ИТ, които могат да забавят успеха", казва Морадманд.

Ако се приеме, че могат да делегират определени отговорности, както е направил Низами, ИТ мениджърите и лидерите трябва да се запитат дали имат уменията и знанията да се справят с тази по своята същност нова работа", казва Мърфи от ThoughtWorks. Все по-често главните ИТ директори не идват по традиционната ИТ стълбица, а от използващи технологии бизнес звена, добавя той.

Някои компании инвестират също така в своите ИТ директори, като ги изпращат да учат бизнес или ги вкарват в ускорени лидерски програми или вътрешнофирмени инициативи, казва той.

Прехвърлянето на фокуса повече към приходите е постоянна тенденция, твърди Мърфи. "Сега това е ролята на ИТ мениджърите. Технологиите се изместват от средство за подобряване на оперативната производителност към включване на клиентите."

ИТ директорите, желаещи да ускорят своята кариера или да издигнат ролята си, трябва да могат да изградят екип, който може да "изведе една ценна дигитална функционалност на пазара, като създаде нови възможности за приходи или нов пазарен дял", обяснява Мърфи. "Когато покажат това, често ще видите как изпълнителният директор сам ще дойде при тях и ще каже: "Забелязах, че сте създали нов продукт и той е страхотен. Как може да направим още такива неща в бъдеще?"

Това показва очевидните резултати от реалния свят и желанието да се създават повече, добавя той.

Значението на любопитството и креативността
Друго, което трябва да направят ИТ мениджърите, е да покажат истинско любопитство. "Виждам как изпълнителните директори харесват ИТ мениджъри, които не казват: "Това са страхотни новини, но аз трябва да поддържам текущата работа", а вместо това заявяват желанието си да помогнат и предлагат начини как да се случат нещата, коментира Мърфи.

Това изисква различна нагласа - да не бъдеш човек, който само отказва, а такъв, който демонстрира желание да участва и предлага свежи идеи. "Може това да не са правилните идеи, но управителният съвет ще иска да ги чуе", добавя Мърфи.

Габоро от ChristianaCare е съгласен, че ИТ мениджърите трябва да предлагат идеи и че са напълно способни да го правят.

"ИТ директорът има невероятното структурно предимство над който и да е друг отдел в компанията, обяснява той. Разполагаме с широк поглед върху всичко като никой друг." Този широк поглед позволява на ИТ лидерите да виждат къде има проблеми и как автоматизацията и технологиите могат да ги разрешат.

"Трябва да покажете невидимото чрез автоматизацията, казва той. Трябва да сте в състояние да обясните това и да свържете проблема с основното бизнес приложение. Ще премине ли тестът там, където се среща с основните положения на икономическия модел?"

ИТ мениджърите трябва да се запитат дали софтуерът може да бъде реално създаден и дали е подходящ, добавя Габоро.

"Ако за нещо няма пазар, трябва да има причина за това, коментира той. Всеки ден имам възможността да използвам този широк поглед. И трябва да отмествам хоризонта." Дори когато някои идеи не са толкова добри.

Превод и редакция Юлия Уршева

X