Мениджмънт

Кога се провалят проектите?

Мария Динкова

Успешното реализиране на проекти, независимо дали става дума за изцяло ИТ такива или не, е тема, която вълнува всички мениджъри. За да се открие тайната обаче, първо фокусът трябва да се насочи към въпроса кои са най-честите причини за провала на подобни инициативи. Когато се разбере къде точно са слабите места в управлението, много по-лесно може да се гарантира, че желаният краен резултат ще бъде постигнат. Според IMB System Magazine съществуват шест основни области, които оказват значително влияние за реализирането на целите: проектният мениджмънт 54%, бизнесът 21%, хората 14%, методологията 8% и техническите въпроси само 3%.

В тази връзка е интересно да се разгледа и статистиката за това каква част от проектите не постигат желаните резултати. По данни на IDC 25% от ИТ проектите изцяло се провалят, между 20% и 25% не носят никаква възвращаемост на инвестициите и около 50% се нуждаят от сериозно преработване, докато не бъдат завършени. Същевременно изследване наStatista разкрива, че най-често се провалят проектите в областта на офшорването на ИТ функционалности, големите данни,ERP решенията, внедряването на нови финансови системи и CRM платформи. Като цяло последиците от неуспеха могат да бъдат сериозни и не се изчерпват само с финансовите загуби за компаниите. Провалът на проектите също така често води до неудовлетвореност на служителите, нарушен имидж, както и възникване на правни проблеми.

Какво значи провал?

За да разберем кога се провалят проектите, задължително преди това трябва да си зададем въпроса и какво означава всъщност това. "Има случаи, при които от техническа гледна точка проектът е реализиран успешно, но не постига целите, които са дефинирали необходимостта от неговото създаване. Или междувременно роля изиграва технологичният напредък, което също води до ниска степен на удовлетвореност. Тогава този проект, който е изпълнен добре, провален ли е", пита Анна-Мари Виламовска, изпълнителен директор на Working Ideas, която има дългогодишен опит като проектен мениджър в различни сфери. Тя допълва, че именно затова един от основните рискове е свързан с правилното идентифициране на истинските очаквания, а технологията - дали става дума за внедряването на система или създаването на приложение - е просто средство.

"Но ето отново излизат темите за дигитализацията на държавната администрация, които слушаме вече поне 15 години. Със сигурност има много особености и пречки, но отново въпросът е какво ние искаме да постигнем всъщност? ИТ технологиите са средство, те не са решение. Не можем да очакваме в система, която има нормативна среда и е доста остаряла откъм изисквания (включително дефиницията какво представлява документ - дали той е на хартиен или дигитален носител), да можем да въведем огледално копие на процеси, които да се извършват посредством компютър вместо носене на хартия на ръка някъде, и това да пожъне успех. Но това пак е към дефиницията какво искаме да постигнем", отбелязва Виламовска.

Предотвратяването на подобни ситуации може да се случи единствено чрез честа комуникация между всички заинтересовани страни както в рамките на самата организация, в която се реализира инициативата, така и в компанията - доставчик или внедрител на конкретното решение. Виламовска подчертава, че дори и в една фирма или институция могат да се разминават приоритетите и разбиранията на висшия и средния мениджмънт за това къде е проблемът и как да се коригира. За нея комуникацията се превръща в своеобразно танцуване на танго, в което предпочитанията на всички трябва да се балансират. Съответно ако целта и търсеният краен резултат не бъдат уточнени навреме и съгласувани на всички нива в организационната йерархия, няма как проектът да бъде оценен като успешен. С подобни ситуации се сблъскват често големите международни компании, на които се налага да стартират амбициозни инициативи, но въпреки усилията и положителната нагласа претърпяват провал.

Обхватът, който ни спъва

В този ред на мисли трябва да се спомене и другият съществен фактор, който може да доведе до провал, а именно обхватът на проектите. Особено при ИТ инициативите е важно да се изготвят подробни планове и да бъдат уточнявани основните насоки за тяхното изпълнение, което включва установяването на правила, процеси, инструменти, софтуер и бюджет. Не на последно място важно е също така да се определят точните хората с необходимите умения, както и дали те ще успеят да си сътрудничат ефективно при работата по конкретната инициатива.

"Ако проектът е малък, има възможност да му бъде даден по-нисък приоритет в работата и тогава той да се забави или да има някакъв друг проблем с потребителското изживяване или удовлетвореност. Ако пък е много голям и отнема дълго време, тогава един от рисковете проектът да бъде определен като провал е да има това, което се нарича mission drift -органична промяна на очакванията към проекта в хода на неговото разработване. Например организацията може да променя своите приоритети от момента, в който е дефиниран проектът и започва неговото изпълняване до неговото приключване. Или пък в процеса на идентифициране и разработване излизат нови и нови неща, в такъв случай и обемът се променя, и компетенциите, които са необходими, за да се изгради", обяснява Виламовска.


Анна-Мари Виламовска, изпълнителен директор на Working Ideas

Анна-Мари Виламовска, изпълнителен директор на Working Ideas



Неслучайно сред особено важните моменти за успешно реализиране на даден проект е предвиждането и залагането на буфери за управлението на различни рискове, които могат да възникнат по време на изпълнението, включително по отношение на финансите, крайните срокове и натовареността на служителите. По думите на експерта те трябва задължително да бъдат предефинирани в самото начало, като опитният проектен мениджър има и интуиция, изградена на база на много успехи и провали. Подобен тип организация ще осигури повече прозрачност и планируемост, а също така ще определи крайни параметри, които не бива да бъдат прекрачвани. В допълнение Виламовска съветва да бъдат уточнени и механизмите, които ще се прилагат при възникване на рискове, така че проблемите да бъдат лесно отстранявани. С други думи, какъв ще бъде протоколът, ако се стигне до преразход например.

Значението на екипите

Когато говорим за управление на проекти, трябва да отбележим, че и тук хората, техните умения и качества заемат централно място. Те са една от ключовите причини за успеха или пълния провал на дадена инициатива. За да се изпълнят поставените цели, екипите трябва да бъдат сплотени и да могат да споделят отговорността между членовете си. "Мисля, че разбирането ни за добри професионалисти включва и способност не само за поемане на риск, но и за проактивност и инициативност. Отговорността е споделена и заради това е много важно колегите, които съставляват един екип, действително да са екип, като всеки от тях трябва да може да бъде лидер и член на екип", уточнява Виламовска.

Тя също така поставя и въпроса за меките и комуникационните умения, без които няма как да бъде изпълнен един проект. Както вече стана ясно, общуването е съществена част от всеки етап на работата. В тази връзка експертът напомня, че все по-често напоследък се споменават така наречените human skills. Особеното при тях е, че не могат да бъдат научени еднократно, както е при карането на колело. По-скоро те трябва да се развиват и усъвършенстват непрекъснато. Според Виламовска експертите в технологичната сфера у нас имат силни комуникационни умения и го доказват, като много ефективно работят в разпределени екипи, разпръснати между различни часови зони и локации.

Пандемия vs. проекти

Пандемията от COVID-19 промени голяма част от нашето ежедневие, като тя има и отражение при реализирането на проектите. "Пандемията със сигурност доведе до свиване на икономиката и пазарите, но то е различно в отделните страни и сфери. В същото време продължават да се реализират големи проекти и има сектори, които са във възход - например комуникационните. Имаме също така немалко проекти, когато става дума за публични средства, и то не само такива, свързани с обществени поръчки. Има стартиращи нови проекти, и малки и големи, но определено има и задържане на проектите, които не са от критична необходимост", споделя Виламовска.

Според нея при самото управление на проектите дистанционната работа представлява по-скоро оперативно препятствие. Много по-лесно и естествено е всички участващи страни например на живо да уточнят какви са техните очаквания от дадената инициатива и каква е крайната цел. В този смисъл липсата на такъв контакт е един риск, който не трябва да се подценява, предупреждава експертът. Освен това затрудненото общуване създава предизвикателства и при изграждането на нови екипи. Някои хора се адаптират по-лесно, други все още не могат напълно да приемат новата ситуация, но Виламовска е категорична, че силни и сплотени екипи се формират единствено лице в лице.

"И сега, когато навлизаме във втората вълна на COVID-19, международните пътувания са силно ограничени и дори на местно ниво сте стараем да лимитираме срещите. Приобщаването на нови членове на екип, създаването на нови екипи, поемането на изцяло нови клиенти за дадена компания става няколко степени по-сложно или по-трудно", посочва Виламовска. "Но няма как да се изчаква момент, в който ние ще се върнем към някакъв режим, с който сме свикнали. Напротив всичко се случва във виртуална среда вече. За съжаление или за щастие хората сме социални същества и голяма част от изграждането на откритост и комфорт в комуникацията се случва при лични срещи. И след като контактът на живо, който може да улесни много проектите - когато става дума за дефиниране на цели, стъпки, създаване на екипи - липсва, за мен това в момента е основното предизвикателство в новата среда, в която работим."

X